浅谈电力财务预算管理与风险管理

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　　摘要：本文介绍了风险管理体系和预算管理体系之间的内在联系，才能有效防范公司财务风险。文中还就防范电力企业财务风险提出了具体控制措施，并针对强化风险管理提出了几个应注意的问题。
　　 关键词：风险管理；电力财务；预算管理
　　 风险管理是指对组织运营中要面临的内部的、外部的可能危害组织利益的风险，采用各种方法进行预测、分析与衡量，制订并执行相应的控制措施，以最小支出，获取组织利润最大化的过程。风险管理是一种管理职能，是在清楚自己企业的力量和弱点的基础上，对可能影响企业的危机和机遇进行的管理。
　　 风险管理过程一般可分为三个阶段：风险识别、风险控制、风险处理。风险识别：风险识别就是识别风险的存在及其原因，并对可能发生的后果进行估测的过程。
　　 风险控制：风险控制的目的在于改变公司所承受的风险程度，风险控制包括两个方面的内容：①避免、消除和减少风险发生的机会；②限制已发生损失的继续扩大。
　　 风险控制的工具可以分为以下几个重要类别：风险回避、减低损失程度、咨讯管理、风险转移，以及风险保留等。
　　 风险处理：经过风险识别和风险分析评价，联系自身风险承受能力对风险做出处理措施。
　　 企业经营中存在着风险，全面预算管理体系中需要全面、系统地考虑风险因素的影响，通过改造全面预算管理体系，利用预算管理的全过程管理和综合性管理框架，融入风险管理理念和控制方法，从而提高企业管理绩效。
　　 l风险管理体系和预算管理体系之间的内在联系
　　 全面预算管理所蕴涵的“权利共享的分权”思想，及其在实施过程中所采用的“分散权责，集中控制”模式为大型集团公司的整合、优化资源配置提供了有效的管理控制手段。在经济发达的国家中，几乎所有的企业都有自己的预算管理体系和未来几年的现金流量预测，很多公司甚至直接将预算作为企业管理的工具和业绩考评的依据。但预算有其自身难以克服的缺陷，众所周知，预算是建立在一系列的预测和假定的基础上的，而企业经营环境的不确定性和竞争性给企业经营带来风险的同时，也会影响预算的执行效果，因此，在全面预算管理体系中引入风险管理机制，在预算编制和预算执行中进行风险规避，对于提高企业管理绩效是至关重要的。
　　 应当看到，无论是预算管理还是风险管理都是企业战略的保障和支持系统，并最终服务于企业目标。首先，现代财务理论都主张公司的目标是价值极大化(Value Maximization)，价值最大化的“价值”是指公司未来预期收益，实际上是风险调整后的资本化价值。价值最大化中蕴含的风险因素体现在以下几个方面：
　　 (1)价值极大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑；
　　 (2)在追求公司价值极大化的过程中，公司管理人员(包括风险管理人员)的风险决策，有可能背离股东利益，但仍无损于价值极大化目标的迫切性；
　　 (3)公司各利害关系人，如股东、债权人、员工等的风险态度并非一致，因此各利害关系人的风险管理决策也不尽相同。
　　 由于价值极大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑，首先，风险管理是公司管理的一部分，是以降低风险，增进公司价值为目标的。其次，全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算管理目标更明确，并能以更高的管理效率，更优的发展质量，更有效的资潭配置来实现企业的战略发展目标。风险管理的目标是尽可能预知和化解企业经营中的重大风险，避免和减少可能损失，从而保证企业经营目标的顺利实现和战略的实施。而且风险管理可以增加公司的价值，价值的增进，主要来自风险管理的效益。风险管理的效益，则来自预期现金流量的改善以及投资失误的避免。而预期现金流的改善，主要来自税收的节省、风险管理成本的减少、交易成本的降低。预算管理体系本身就是一个风险控制体系，全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些防范措施，避免企业遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。而这个动态平衡过程所面临的各种风险，需要预测和控制，其本身的险控制不是全面的和系统化的，这就是两者的结合点所在。此外，预算是对可预测到的确定资源的利用和配置，对突发事件处理的设计缺陷影响了预算的灵活性，轻则使企业坐失市场发展机会，重则使企业陷于困境。而风险管理正是对突发事件的管理，这两者相互结合，才能使企业长久立于不败之地。而且两者的信息是可以相互借鉴的，比如：风险管理中建立的对客户信誉度、供应商的评价资料，对预算管理中的应收账款、采购预算、资金预算和控制提供重要信息。
　　 2 加大风险管理和预算管理的融合，防范公司财务风险
　　 从财务管理的角度看，公司的财务管理体系一般分为三个层次。最基本的是公司财务管理制度体系，这是规范公司基本财务活动的基本框架，存在这个框架公司才可能正常的运作。第二个层次上的财务管理体系就是公司的全面预算管理体系，通过这个系统，公司长期的战略方向选择就可以在日常的经营活动中得到逐步的体现，并最终体现为公司战略的落实。应该说这个系统已经能够将公司日常运作的各个环节置于管理者的控制之下，但是还并不能完全控制战略实施过程中可能的风险，这就需要进一步的努力，也就是建立预算的风险控制体系。一般认为，一个完善的风险控制体系应该包含了公司的内部控制行为，预算管理是强化内部控制的重要手段。管理者可以通过全面预算管理具备的战略管理特征预先发现公司面临的机
　　会和风险以及内外部环境的变动，时也可以通过一个良好的内部控制系统对公司运营的关键控制点加以严密的控制，两者相结合以后，公司的风险也得到进一步的落实。风险控制作为预算管理的一种基本职能，而且预算管理作为核心的企业内部控制手段，也是风险控制的一种手段，2O世纪90年代后期，风险管理者的职能之一就是资本预算。
　　 3 提高电力企业风险控制措施
　　 (1)积极研究创新融资手段，拓宽融资渠道，筹措资金，控制筹资风险。
　　 电力企业是资金密集型企业，其新建和设备更新改造都需要大量资金。现阶段电力供需矛盾仍较为突出，这对电力企业融资提出了更高的要求。为适应这一新形势，电力企业一方面要理顺融资理财的外部环境，争取各方面的政策优惠，另一方面要优化融资理财的内部环境，同时要逐渐扩大融资途径，可以采取剥离优良资产上市融资，或者剥离不良资产，通过“债转股”方式，将银行对电力企业的债权转变为阶段性的股权。
　　 (2)积极开拓电力营销市场，充分利用市场经济手段规避市场经营风险。
　　 2005年12月国家电监会《电力市场运营基本规则》、《电力市场监管办法》和《电力业务许可证管理规定》三个文件的出台，构建了电力市场的政策框架，电力体制市场化改革进入实施阶段。电力企业可以探索电力期货市场开发前景，利用市场竞价模式为电力商品提供一种新的套期保值、规避风险的工具，同时也将为电力企业多方位融资提供了新的渠道。
　　 (3)充分利用财务管理信息系统，为企业决策提供保证。
　　 财务管理信息系统的推广和应用，为实现企业内部各种资源的高度集中管理、控制和优化资源配置，迅速地对各种财务、管理方案做出科学的、符合企业价值最大化的决策提供了技术操作平台。电力企业可以充分利用这一具有先进企业资源管理理念的企业管理软件系统，准确及时地反映各方面的动态信息，提高企业财务效率，使财务预算适时动态调整，实现对企业的经营活动进行有效控制，最大限度地降低财务风险，优化企业决策。

　　 (4)完善企业内部管理机制，是控制企业财务风险的重要方面。
　　 企业内部管理机制包括内部控制机制、全面预算管理和绩效评价指标体系三个方面。内部控制是单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。完善内部控制机制应着重从“人、事、钱、物”四方面考虑，作为执行人员其个人职业道德和素养最为重要，企业必须强化对人的管理和监督。作为“事”，合法的财务收支活动必须纳入企业的计划管理，不合理的开支将会对给企业经营目标的实现带来一定的风险。作为“钱、物”，应该给企业带来充分的利用和最大的效能。
　　 (5)探索电费回收管理新方式，积极控制电费回收风险。
　　 电力企业内部经营管理工作中的一个重要问题就是用户欠交电费问题。这一“老大难”形成原因是多方面的，既有客观原因，又有主观因素。多年来电力企业一直在向用户宣传电力是商品，是特殊商品；在市场经济条件下，电力企业应该着力纠正用户的电能消费观念，让用户明白电是需要拿钱来买的。积极探索电费回收的新型管理方式，可以充分利用风险转移方法，将困扰电力企业的外欠电费问题通过一定的方式，利用相关业务进行风险转移。应收账款保理业务是探索解决电力企业外欠电费问题的有效的金融服务方案。通过折扣或其他方式将外欠电费转移给保理商，理商为其提供贸易融资、商业资信调查、应收账款管理、信用风险担保等综合性服务。借此企业可以收回帐款，加快现金流动，其实质在于债权的转让。这是一种集融资、结算、帐务管理和风险担保于一体的综合性金融服务业务，可以优化财务结构，减少应收账款，增加现金流，提高企业的盈利能力，减少电费回收风险。由于电力企业财务公司的存在，给应收账款保理业务的开展提供了金融业的支持可能。
　　 4 强化风险管理应注意的几个问题
　　 (1)在进行全面预算管理体系中风险规避的设计时要注重成本―― 效益分析。
　　 在市场经济中，企业以赢利为基本目标 如果风险处理措施不能给企业带来正的收益，那么无论对风险的处理多么有效，都是不能为企业接受的。成本―― 效益原则，是现代管理决策的一项基本原则，它为风险措施的选择提供了依据。
　　 (2)风险指标的选择与分解。
　　 在企业战略指导下选择企业主要风险指标，如果企业战略目标是抢占市场份额，那么应收帐款风险管理目标就应相应放宽，同时风险指标的分解应本着责、权、利相结合的原则，与业务相结合，便于分析、便于控制。比如：财务部门应负责对筹资风险的预测、监督和日常控制：销售部门应着重负责信用风险、市场因素风险的预测、监督和日常控制：技术部门负责技术风险的预测、监督和控制；投资部门负责投资风险的预测、监督和日常控制等。
　　 (3)在全面预算管理体系中对于企业高层决策风险也应该加大防范力度。
　　 5 结束语
　　 综上所述，全面预算管理体系和风险管理体系相互融合是必要的。而且随着竞争的日益剧烈，市场的变化莫测，企业的经营风险越来越大，而与此同时企业规模也在迅速扩大，资源配置、战略实施依赖预算管理。因此，在全面预算管理体系中融入风险管理的理念和控制方法，构建基于风险管理的电力财务预算管理体系，实现企业稳定的发展是企业发展的必然趋势。
　　 参考文献：
　　 [1]周伏平．企业风险管理[M]．沈阳：辽宁教育出版社，2003．
　　 [2]蔡建明．财务管理学[M]．上海：立信会计出版社，2005．
　　 [3]谭忠富等．电力企业风险管理理论与方法[M]．北京：中国电力出版社，2006．

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