浅析油气管道项目管理

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　　摘要：油气管道项目管理是一项复杂的工程，本文从项目管理的基本含义出发，对油气管道项目管理的特点，存在的问题进行了分析，并针对这些问题，提出了相关的建议。
　　关键词：油气管道；问题；建议；
　　一 油气管道项目管理的特点分析
　　 项目管理，就是项目的管理者在一定的约束条件下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的目的就是保证项目目标的实现，具有一次性、目标性、约束性、开放性、非重复性、多变性、风险性、渐进性、系统性、整体性、建设项目组织的临时性等特点。
　　 本文所提的管道项目指油气长输管道，输送原油、成品油和天然气的管道。
　　原油长输管道是将油田生产的原油输送至火车站、港口或铁路转运点，或是由港口将原油输送到火车站、铁路转运点、码头的输油管道。成品油长输管道是将成品油由炼厂送至油库或转运站、码头的管道。天然气长输管道是把油田(气田)处理后的天然气经净化厂输送到用户的天然气管道。
　　 管道项目的特点是野外进行施工，施工作业条件恶劣。施工工作量大，点多
　　线长，经过高原、山地、沙漠、戈壁、江河、水网各种地貌。需要施工设备多，
　　施工现场分散，组织工作量大。长输管道的工作压力一般大于6MPa，有的甚至达10MPa，输送的又是易燃、易爆介质，如果有一道焊口质量出现问题，导致的后果将不堪设想，因此对管道技术要求高，质量要求严。
　　 管道项目管线长，管材费用在工程中占有60%以上的比例，业主直接采办管线施工用管。管道施工企业主要完成管道的现场运输、管道焊接、管道现场补口、管沟开挖、管道下沟、管沟回填，河流、公路、铁路穿越，地貌恢复等施工工序。管道项目管理是项目管理的一个重要分支，管道项目管理的主体是管道施工企业，其管理对象是管道项目，管道项目管理应与管道项目的特点相适应。
　　二 油气管道项目管理中存在的问题
　　 项目管理经过二十余年的发展历程，项目管理水平不断提高，但是从传统管理向现代管理的转变过程中也暴露出一些问题，各施工项目管理的水平不平衡，相当一部分基层管理人员对项目管理的理解和认识还存在偏差。目前在项目管理中存有如下问题：
　　 （一）项目管理制度较完善，但执行力度不够
　　 经过多年的项目管理，加强项目理论的宣传和学习，项目实施了项目管理模式，并制定了各自的项目管理办法，在实际工程管理中起到了一定的作用，有一定的成效，但受计划经济体制时代管理思想的影响，受本身体制的制约，即使有好的管理办法、好的管理经验，在具体项目管理实施中亦难以认真地贯彻和落实，导致管理粗放，项目管理制度贯彻执行力度不够。
　　 （二）项目经理的责、权、利不明晰
　　 应该说管道项目部在项目经理的责和权方面划分的还算清楚，但实施起来，
　　却是另外一回事儿。有的事情多头管理，有的工作又相互推诿，责权利难以统一。
　　 （三）项目质量管理的问题
　　 1具有质量管理体系，但执行不严格
　　 完善对施工承包方的考核机制的管理经验，在具体项目管理实施中亦难以完善对施工承包方的考核是落实项认真地贯彻和落实，导致管理粗放，项目管目管理的有效方式，是项目管理各项制度理制度贯彻执行力度不够。施工承包方虽然通过了质量管理体系认证，但项目管理中并非所有工序都严格按质量管理体系的要求来进行工程项目管理，质量管理工作流于形式。通过了质量管理体系的认证，并没有能够真正的提高企业质量管理的水平。
　　 2质量管理忽视了全员管理的原则
　　 质量管理意识不能贯彻到每一个人，只是项目经理、项目总工或者主要技术
　　管理人员清楚、了解项目的质量管理要点、质量管理程序及质量管理的技术要求，
　　而没有将质量管理贯彻、落实到每一位参加施工人员头上，忽视了全员管理的质
　　量管理方针，没有让每位员工参加到质量管理中来。
　　三 提高管道项目管理效率的建议
　　 （一）施工企业高层高度重视项目经理选聘制度
　　 项目经理是对管道项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，在
　　整个施工活动中占有举足轻重的地位。项目经理是管道项目上的全权代理人，是管道项目全过程所有工作的总负责人，是项目承包责任者，是项目动态管理者，是管道项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。同时项目经理也是协调各方面关系，使其相互紧密协作、配合的桥梁和纽带，是各种信息的集散中心。重要的是，项目经理还是项目责、权、利的主体。因此选择合适的项目经理、实施项目经理负责制是顺利实现管道项目管理任务的重要条件。
　　 （二）明确项目经理的责、权、利
　　 项目经理是项目责、权、利的主体。项目经理是项目总体的组织管理者，即
　　是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力和动力，是确定项目经理权力和利益的依据。
　　（三）完善对施工承包方的考核机制
　　 完善对施工承包方的考核是落实项目管理的有效方式，是项目管理各项制度得到实施的有力保障，对规范施工方的管理也起到了积极的作用。项目竣工后，对项目进行考核，根据考核结果，对施工方进行奖惩兑现。
　　 项目考核是项目最终一次性兑现的前提和依据。对项目审计的时间应有明确的规定，项目竣工结算的一个月内项目经理部应向业主提出申请，而内部相关部门则在项目竣工结算后两个月内应开展考核工作。考核内容以财务审计为主，考核项目的质量、安全、进度等指标是否达到合同及责任书规定的要求。
　　（四）项目控制管理的建议
　　 管道项目控制的目的是排除干扰，实现合同目标。项目控制是实现管理目标
　　的手段。管道项目控制的任务是进行质量控制、进度控制、成本控制和安全控制。
　　这四项目标是施工项目的约束条件，也是施工效益的象征。提高项目控制水平是提高项目管理水平的组成部分。
　　控制目标标 主要控制任务
　　质量控制制 使分项分部工程达到质量检验评定标准要求，实现保证施工质量的技术组措施和质量等级，保证合同质量目标等级的实现。
　　进度控制制 使施工顺序合理，衔接关系适当，均衡、有节奏，施工实现计划工期前完成所有施工。
　　成本控制制 实现降低成本措施，降低每个分项工程的直接成本，实现公司利润目标及合同造价。
　　安全控制制 实现安全设计和措施，控制劳动者、劳动手段和劳动对象，控制环境，现安全目标，使人的行为安全，状态安全，断绝环境危险源。
　　
　　

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