基于建筑工程造价管理中存在的问题与对策分析

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　　摘要：工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。本文就当前施工企业工程项目管理存在诸多问题进行了全面的分析，提出一些观点，以供同行参考。
　　关键词：建筑工程 造价管理 问题分析
　　前言
　　 随着市场竞争的日益加剧，越来越多的企业已意识到成本管理的重要性。“必须加强成本管理、降低成本”已成为企业为生存而关注的焦点和共识。由于问题本身的复杂性和企业长期粗放型的经营状态，使加强成本管理在很大程度上停留在口头上，停留在一般的方向要求上，切实可行的办法拿不出来。把成本作为企业第一要务的愿望变成现实并非易事。因为项目成本过程控制不了是指，成本形成过程中无法发现差异的产生，也无法提出应有的警示，不能干预成本形成过程，不能采取实时措施去降低成本的管理是落后的传统成本管理的致命要害。更难于实时地采取应对的措施。
　　1 现代建筑企业项目成本控制的存在问题
　　 企业产值利润率每况愈下，流动资金匮乏，“没活活不了，有活难赢利”，企业生存举步为艰……这一系列的苦恼困惑着企业的领导。在竞争形势的紧迫要求下，不少企业曾想了很多办法试图解决成本管理问题，如提倡“先算后干，边算边干” 、加强成本管理做到“成本管理要做到月近似，季差小，年准确” 、提出“不能赢利的项目经理不能再任职” 、“增加风险抵押金” 、“成本是企业的第一要务，具有第一否决权” 、更有一些单位采取“企业一律先留下合同金额的´´%的管理费，剩下的项目用” 、也有的企业指望“制订新版各系统项目管理办法”来解决问题……伴随采取组织措施也不少，如为了避免利润的流失，采取“收权！”的措施，即一切材料采购权、机械设备租赁权、劳务与分包合同签订权均由公司掌握。在统的过程中又遇到资金短缺，运转不灵，反应速度慢等问题，于是又再一次“放权” 。“放权和收权”各种办法交替使用。……由于不是从整个系统上解决问题，又拿不出解决成本管理每一个过程的详细管理方法与手段，因而很难从整体和根本上解决问题。
　　2 现代建筑企业成本管理是工程造价管理中的核心
　　2．1．1 切实转变观念，强化成本意识
　　 一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
　　2.1.2建立健全项目责任成本集约化管理体系
　　 体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
　　2．1．3实施现代项目成本管理创新方式
　　 现代项目成本管理体系的创建，它改变了成本管理条块管理模式，建立置于企业决策层掌控下的综合成本管理体系。第二，现代项目成本管理强调反馈的作用，即强调干预形成成本的过程，根据人为的控制意图不断调整改变该过程；从本质上是把成本管理，从算转化到有目标的干，从单纯的成本计算结果清晰转化到追求到项目利润最大化。第三，管理项目明确的层次化、手段的现代化，人员的高素质及专业化，逐步建立企业数据库作为决策的依据与参考。
　　综合当前国际工程成本的特点和我国“建设工程施工项目管理规范”对项目成本控制管理的要求，我们可以将现代成本管理的基本特征归纳为：面向体系、组织、人员，全面满足质量、进度和费用综合要求的综合管理体系；细化到工序级的项目过程控制，强调反馈作用；高素质的人使用先进的信息技术手段和基于事实的决策方法。在需要完成基本目标的驱动下，从系统的高度分析问题，用过程的方法解决问题，处处使用反馈技术改进提高管理工作是现代项目成本管理的核心思想。
　　3 现代建筑企业项目成本管理控制的措施
　　 就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径等几方面引以阐述。
　　3.1.1工程成本计划目标值的确定
　　 为达到工程成本在“干前”计划目标值测定的科学合理性，首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则，以企业自身的管理水平和综合实力为基础。
　　 1、主要外部环境条件分析：工程建设地点的施工环境、物资资源条件；工程的建筑、结构特点；业主对工程在技术等级、质量标准、工期等方面的要求；合同价款的组成和业主在工程建设期间的资金状况、分期拨付工程款的比例等。
　　 2、主要内部环境条件分析：企业在该工程项目中所要达到的目标；企业对项目经理部的资源优化配置程度和项目班子的综合管理能力；所选定的劳务队伍技能水平、分包商、分供商的综合实力状况；计划施工期内市场材料、人工、机械台班价格异动幅度等。
　　 3、主要“合同价”的组成分析：根据项目不承担投标经营风险的原则，明确分析和划分中标合同价款的组成是确定企业管理成本计划与项目施工计划成本的基础。投标预算的编制是根据业主的招标文件条款要求、施工，图纸、市场信息价和部分工程项目、材料、设备包干价等，按照预算定额、取费定额标准的计算规则而得出的工程总价款。工程中标价则是企业综合实力体现的竞争报价，其量、价和费率存在与企业级别、施工方法上的差异，不能完全成为确定计划成本的依据，必须加强对中标合同价款组成的综合分析和评审，按照“标价分离”的原则，根据施工图、施工方案等另行编制项目施工预舅。更进一步地明确构成工程总成本的组成情况，明确划分企业管理计划成本支出和项目施工计划成本支出。
　　 4、主要“工程量”的组成分析：预算首先确定的是“量”，它是对完成一定工程实物量下消耗量的分析依据。在施工中必须加强对“量”的有效控制。为求得最基本的量，必须深化对施工图中“量”的复核计算，及时发现和找出在某分项中量的大小，为工、料、机的消耗量和价的计算提供准确的计算依据。
　　 5、“工程材料价组成”的主要分析：材料费占工程直接费60--70％，分析中应将量大、价高的材料费作为“主控资源”加以认真研究，剖析市场价格行情，预测在施工周期内市场价格的可变、可控单价幅度，这是成本控制的关键。加强对“主控资源”的耗用管理，是项目成本控制的主要途径，控制住了物料消耗也就基本控制住了项目成本。
　　3.1.2分析项目施工预算价的组成
　　 通过对“量、价”的组成分析、比较和调整，使中标合同价按企业、项目各自的职责划分，将施工期内不同阶段将要发生的费用按比例进行适当的再分配。在大量收集、预测市场价格的基础上进行人工、材料、机械台班等直接费用的数理统计。通过对内部可控条件和管理环节的分析，计算出各分部、分项工程的综合控制单价、项目管理费用，材料、机械台班消耗的数量及费用，编制出详细、完整的项目施工预算，作为指导项目施工管理的控制依据。
　　3.1.3预测工程总成本保本点
　　 施工企业在工程中标承建中如何控制成本、降低成本，已是企业领导最为关心的核心大事。按照企业与项目部各自的经营管理职责，企业是“利润中心”和项目是“成本中心”的定位，突出了企业参与市场竞争的一切经营活动，其最终目的是为了获取最大化的效益。而施工项目仅仅是获取利润的一个方面。项目的一次性行决定了企业对项目的主导地位，建筑施工企业以多个工程项目为成本核算对象，通过对加强各项目的监督、管理降低成本，获得管理效益。预控成本的高低与项目承包基数的测定极为重要，必须通过社会调查、收集资料后，结合各单位的实际情况进行定性和定量的分析预测，不能以经验数据估算定目标值。预控成本定得过高，项目部能轻松地完成指标，对提高企业施工管理水平不利，拉大了企业与项目管理人员的收入差距，将会增加企业内部矛盾，降低了企业利润；预控成本定的过低，项目部经过努力也难以完成指标，是必会打击项目施工人员的积极性，不利于项目经理责任制的推行和项目成本的管理。对工程总成本与保本点的正确预测，将利润与潜在的风险在公司与项目之间进行合理分配，详细划分企业管理成本支出与项目施工成本支出，是追寻总体效益最佳化的有力保证。
　　4 结论
　　企业的管理重心和管理责任转向工程项目。以经营为龙头，通过抓现场“精品”来促进市场，带动企业经营工作的发展。企业是“利润中心”，项目是“成本中心”这一管理理念的逐步形成，有效地改变和指导着工程成本的管理。面对市场完全开放这一崭新的经济环境，我们将更加主动地投入到世界经济一体化的市场大潮中，市场的竞争也将会更加激烈。在不断完善的竞争规则和市场次序进一步规范的条件下，作为建筑施工企业要更进一步去搞好工程的成本管理这一核心工作。搞好项目的成本管理就可以有效控制好工程的造价，避免出现低报价高索赔的被动现象，在市场完全开放条件下有坚定的立足之本。

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