论质量成本管理

来源:用户上传      作者: 卢 碧

　　摘要：质量现已成为许多企业生死存亡的关键因素。改进质量能够提高一个企业的战略竞争地位，但不少企业对质量成本没有予以足够的重视或未与企业的战略需求相联系。企业需要在质量与成本的博弈中寻找到一个最佳的平衡点，不断寻找产品产生质量问题的根由，寻找改进的机会，减少质量事故带来的损失，以期从根本上提高企业的经济效益和实现企业的战略目标。
　　关键词：质量成本；质量成本管理；质量战略规划；作业成本法
　　中图分类号C93　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2010)11-0048-02
　　
　　1　质量成本概念
　　
　　20世纪50年代初，美国通用电气公司质量管理专家A.V.费根堡姆首先明确提出了质量成本的概念。如今，我们常将“质量成本”定义为：企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。
　　
　　2　质量成本的构成
　　
　　总质量成本表示产品或服务的实际成本与无任何亚标准服务、产品失效或制造缺陷情况下所需成本的差值。其按照用途不同，具体包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本以及外部损失成本。
　　
　　2.1　预防成本
　　预防成本是指为了防止产生不合格品与质量故障而发生的各项费用。这种成本是用于保证和稳定产品质量，包括质量计划工作费用、产品评审费用、质量教育、培训、奖励费用、质量改进措施费用、质量管理专职人员工资及福利费用等。
　　
　　2.2　鉴定成本
　　鉴定成本是指为检查和评定产品质量、工作质量、工序质量、管理质量是否满足规定要求和标准所需的费用。其包括原材料检验、过程检验、产品的检验和试验费用等。
　　　2.3　内部损失成本
　　内部损失成本是指产品交用户前由于自身的缺陷造成的损失，及处理故障所支出的费用之和。包括不可修复废品的报废损失费、可修复废品的返工或返修损失、由于产品质量事故引起的停工损失、产品降级损失以及返工或矫正后的产品重复检测和试验的复验费用。
　　
　　2.4　外部损失成本
　　外部损失成本是指在产品出厂后，因产品质量缺陷而引起的一切损失费用。包括诉讼费用、索赔费用、退换货损失、产品售后服务及保修费用、降价损失以及由于产品质量缺陷而丧失的市场份额和销售额。
　　　3　质量成本管理的重要性
　　
　　质量对许多企业来说，实际上已成为生死存亡的关键因素。通用电气公司这家由大发明家爱迪生创办的百年老店是“世界上最值钱的公司”和“全球最成功的公司”。它提出的“质量管理，人人有责”的公司信条深入人心，世代相传，成效巨大，这主要是因为：
　　
　　3.1　质量成本管理是否合理将影响企业的收益状况
　　质量成本一方面是企业总成本中的重要组成部分，是企业持续经营中不断发生的动态成本，其直接反映出企业总成本控制的好坏以及相应的利润大小。
　　企业若产品质量出现问题，不仅需要向用户支付索赔费用、退货损失、保修费用这些显性质量成本，也会因为质量缺陷导致信誉受损而造成客户流失、市场份额降低等隐性质量成本，同时还可能造成企业未来收入的减少，故会使企业的利润大幅度减少。
　　丰田汽车公司因为最近的“汽车召回”事件造成了巨大的直接损失和间接损失，不仅包括修复油门踏板的直接费用以及今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用，其全球召回行动对公司财务方面的影响总计可能超过50亿美元。由此我们可以看出，即使是著名的跨国企业，也会因为其产品的质量问题带来不可估计的经济损失和市场份额的丢失，这将给企业今后的发展、企业能否走出质量问题带来的阴影划上问号。
　　
　　3.2　质量成本是战略性经营规划的重要考察因素
　　质量成本是企业质量成本管理可以量化的表现形式，既是现代企业产品质量控制的重要手段，也是企业经营战略的核心。战略策划的过程集中体现在成本上，这就是将未来利润具体化的一种管理途径。
　　三家家电制造商格力、海尔和美的曾经都树立了以品质为主导的战略目标：格力95年实施精品战略、海尔84年开始树立优质观念、美的01年提出“品质领导一切”。然而，在战略的执行过程中，由于各自战略落实程度的不同，导致其产品质量出现差异，进而各自对其品牌的未来发展规划分别进行不同的调整。
　　格力电器产品的质量优势，已形成其核心竞争优势并赢得了较好的消费者口碑，对品牌的拉动非常明显、成长迅速。格力公司虽然在预防、鉴定上投入了大量资金，但其内部损失和外部损失都相对较低，一方面将其质量成本控制在一定水平之下，另一方面优质的产品也使其拥有了稳定的高售价和忠实的客户群，保证了战略目标的逐步实现。
　　海尔电器曾以“砸冰箱”的方式来宣传其产品的优质，但随后质量对品牌的拉动力逐步弱化、优势逐渐丧失，转而将战略方向调整到以优质的服务为中心。海尔力争在预防、鉴定上的成本降至最低，将资金主要集中于外部损失成本。这种质量成本管理方式适应了其以优质服务为导向的战略目标。
　　而美的电器起初质量战略执行落实不到位、市场维修率较高，后执行“三五三规划”，实行成本领先战略，实现以价格拉动品牌，同时以兼并收购、合资及相关多元化实现扩张，以使美的在家电行列牢牢占有一席之地。
　　
　　4　企业质量成本管理存在的问题
　　
　　目前，较多管理者也知道质量影响着利润，但只有在由于重大质量问题而引起成本增加时，才会去充分重视这个问题。往往当管理者认识到质量成本管理的重要性时，企业已经损失惨重。其存在的问题具体表现在：
　　
　　4.1　对质量成本没有予以足够的重视
　　我国大多数企业在进行质量管理时都是将重点放在保证产品的质量上，而对随之发生的质量成本未能予以足够的重视和控制，从而造成了生产成本的不良增加，使产品在价格上失去竞争力，或给企业的利润带来了一定的损失。
　　另一方面，不少企业进行质量成本管理时，其关注点也仅停留在企业内部，常常缺乏一些区分质量成果的手段和战略上的沟通，很多质量管理计划简单而没有组织，企业在质量改进方面进行了投资，但所获甚少。
　　
　　4.2　难以准确识别和计量质量成本。特别是隐形成本
　　由于质量成本的特殊性，不少企业在质量成本核算过程中往往仅能挖掘出很小一部分，无法涵盖全部成本，这容易导致利润被高估，使潜在的质量问题被忽视，从而在企业管理中埋下了隐患。至于隐性成本，更是难以被识别和正确地计量。测量出的失效成本和“真实的损失成本”之间往往具有“乘法倍数关系”。如果把真正的损失成本比作“冰山”，则相对容易测量的显性损失成本可能只是冰山的一角，而在海平面之下还隐藏着巨大的隐性损失成本，如果忽视这一部分，质量成本核算将会出现严重的错误，进而影响到企业的经验决策。
　　
　　4.3　未与企业的战略需求相联系
　　有些企业的质量管理方法往往只集中在质量保证和质

量控制中一些十分有限的方面，其质量管理目标局限在降低质量成本或者增加企业利润，而没有被设计为适合管理高层的战略需求。大部分质量管理过程缺乏一种有效机制，能让企业战略目标的实现和日常的质量活动相联系，甚至有时质量管理的结果会与战略目标的实现发生冲突，造成资源未能合理配置。
　　
　　5　优化企业质量成本管理的对策
　　
　　企业在质量成本管理过程中，需要以各类质量成本为核心，建立质量成本框架，进行以提高客户满意度和企业收益水平为战略视角的质量改进过程，在具体实施时应注意做好以下几方面：
　　
　　5.1　树立全员质量成本管理意识
　　“产品是载体，质量是灵魂。”质最是企业全体员工共同劳动的结晶，成本控制是企业管理的一个综合体现。质量成本管理过程需要全体员工的参与，有必要将质量成本思想渗透到企业文化中，使得每一个人都认识到质量的重要性，了解承担质量改进的责任。在质量成本控制中，应将企业全体员工，特别是与产品质量成本相关的设计部门、生产部门及销售部门、售后服务部门成员作为成本控制的主体，在对员工进行优质奖励、劣质惩罚的同时，充分发挥员工的主观能动性和创造性，在保证质量的同时，将努力降低质量成本成为员工的自觉自愿的行动。
　　
　　5.2　对质量成本管理制定战略性规划
　　质量决定了产品的生存，也提升了顾客的满意度。企业有必要为质量成本管理指定战略性规划过程，并与公司的经营战略目标保持一致。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略；如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重；若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素；如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。
　　
　　5.3　选择合理方法实施质量成本管理
　　为了高效执行战略性规划，达到质量管理目标，企业需要采用合适的方法去识别和分析问题，帮助实施质量成本管理：
　　5.3.1　帕累托分析
　　帕累托分析是一项将少数举足轻重的因素从大量微不足道的因素中分离出来的技术。在多数情况下，相对少的原因会对总成本造成相对大的影响。在一项成本或价值中，20％到30％的项目占用了70％到80％的成本或价值。为得到最大幅度的改进，应该加大努力减少影响最大的因素产生的成本。该项技术根据某一个具体目标所对应的价值，将其在生产过程中所出现问题的原因进行分类。管理者可用帕累托分析来决定在哪一方面着重进行质量成本管理活动。
　　5.3.2　趋势分析法
　　趋势分析是现有成本水平与过去成本水平的简单对比。按总费用以及按照作为适合未来应用的经营活动指示器的一个或更多基数的分数，将与每种质量成本类别(预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本)相关的成本定期(例如按月或季度)绘制其曲线。
　　如果实施了质量改进，是否能按计划降低质量成本就显得很重要，但质量成本报告没有揭示出改进是否发生，这就需要一个图表来描述质量改进计划是否得以实施。质量成本中各期间的总体趋势是否按正常方向变化?各期间是否获得重要的质量成果?这些问题的答案可以由一个显示期间内的质量成本的趋势图或表来提供，通过标注期间内质量成本占销售收入的百分比，评价质量计划的整体趋势。
　　5.3.3　标杆分析法
　　标杆分析是将本企业的产品、工艺或服务与所认为的本领域的竞争者或伙伴进行比较。标杆分析法可分为两种：结果标杆和过程标杆。在结果标杆中，用“逆工艺”的方法来检验最终产品和服务，聚焦在产品或服务的个性或业绩结果。而过程标杆则是关注一流企业如何实现其目标的。通过标杆分析，企业模仿那些容易移植且比较重要的思想，以更新改进方法，提高自身的效益，从而提高生产高质量产品的能力。
　　5.3.4　作业成本法
　　“作业成本法”作为现代企业观下的一种新思维，它将成本管理深入作业层次，能比较准确地鉴别那些能够实现质量改进的作业。
　　(1)运用“作业成本法”进行质量成本分配的原理。
　　作业基础管理将作业分为价值增值和价值不增值两种，并只保留价值增加的那类作业。这一原则可被用于相关的质量活动，作业基础管理反映的是质量成本的零缺陷视角，通过作业基础管理，企业能更轻易地识别和消除非增值的和无成本效益的作业，从而减少资源的占用，或者使原来分配在该作业的资源，转移到更有价值的作业中去，从而创造出更多的价值，这样就可以更有效的进行周期性质量成本的改进。
　　(2)作业成本法鉴别质量成本时的五步工作法。
　　质量管理大师克劳士比在他的《削减质量成本》一书中说，质量成本不应该超过4％-5％。根据国内外成功的经验，质量成本构成中各项成本的最佳比是：预防成本占质量成本总额的10％，鉴定成本占总额的40％，故障成本占总额的50％。
　　许多事实证明，改进质量能够提高一个企业的战略竞争地位，因为改进质量能够在降低成本的同时，增加市场份额和销售。如今，质量成本已成为企业经营战略计划核心之一，企业需要在质量与成本的博弈中寻找到一个最佳的平衡点，不断地寻找产品产生质量问题的根由，寻找改进的机会，减少质量事故带来的损失，这样才能从根本上提高企业的经济效益和实现企业的战略目标。

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