工程项目管理问题分析

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　　【摘要】建设工程项目管理是说，从事工程项目管理的企业受工程项目业主方的委托，对工程的建设进行阶段性或者全过程的专业化分析管理服务活动。就管理者的角度来看，建设工程项目施工管理工作比其它工作具有更重要的复杂性，本文从对项目管理的项目经理人和技术负责人的管理方法与管理理念做详解。
　　【关键字】建设工程项目；施工管理
　　
　　在工程项目管理中以合同项目为依据，施工项目为管理对象的管理体制,实行以项目经理责任制为中心，实现工程项目资源的优化配置和有效的对各生产要素进行指导、组织，最后取得最佳经济效益的过程。但由于施工项目本身多样复杂性的特点，在实践其管理操作过程中也屡遇问题。
　　1 我国施工项目管理现状
　　1.1 企业与项目经理部之间定位错乱
　　在企业中，企业是理应是利润中心，而项目则是成本中心，二者不能混淆。但是在实际中，一些项目部门却只以其本部门利益为中心；当企业主体利益与项目部门利益发生冲突时，后者先从自己受益角度出发，总想多留一些利润，从而变相成为企业中的企业。随之，引发了企业内部权利的争斗，出现项目经理只管产值不管成本，企业经营者则只重生产轻管理的局面，导致项目管理问题越来越多。
　　再者，由于项目经理机构机制不灵活，其成为企业的一个固定层次。项目人员固定化，一旦其它工程项目有需要，造成项目经理部之间的技术人员相互混用。基于企业与项目部二者未达成明确的合同限制约定，又造成双方利益不清、责任不明的情况。导致项目管理继续实行的困难。
　　1.2 项目成本控制效果不合理
　　项目成本有着“量价分离，成本细分，对比控制，审核正确”的基本要求。然而在实践中，部分施工企业往往对项目成本核算忽略科学的划分，缺乏真实科学性。通常都是项目经理心里有名无实的成本成为的心理账。施工组织设计的不合理直接导致工程成本指标失真，成本作用没有得到发挥。把施工组织的编制工作纳为技术人员单方面的事情，在人为中把生产、技术、和经营三方面分割开来，使设计指导作用处于被弱化地位。由于设计的作用不能得到充分发挥，致使实际操作中缺乏专业的合理性和科学性造成工程项目效率低下，质量不合格。
　　1.3 项目管理人员素质不高
　　随着我国工程建筑事业发展脚步的加快，逐步与世界接轨，工程项目的规模也日愈增大。但是就我们目前工程项目管理人员的力量看来，远不适用当前建筑事业的需求。项目管理人员素质得到普遍低下是造成这一原因的主要因素。尽管目前工程项目经理需持证上岗，也具有一定的专业水准，但还满足不了当下的项目施工需要。一般的项目管理人员必须具备两点要求，一是具有较丰富的项目施工经验和较强的组织管理能力，二是必须具有扎实的相关专业基础知识。在目前的上岗管理人员条件看来，两者兼备的项目管理人员为之甚少。特别是在项目管理中一些重要的、专业性较强的岗位都由于管理人员素质的不完善造成了在实际工程项目管理中的漏洞和问题。
　　2 工程项目管理在企业中的重要性
　　工程项目的施工企业是一个以从是施工技术为主的实体性经济经营活动，而施工活动则是以施工项目为组织管理的，因此施工企业是以经营管理为主的施工项目。当施工企业每完成一个施工项目，犹如向建设单位交付“一件产品”，但此产品非彼产品，不同于社会上其他的盈利性企业的产品、商品。因为社会上普通的以盈利为目的企业产品的产出需要有建制固定的生产车间，一系列的固定生产模式来组织生产，而施工企业则是只有组织项目部来组织管理施工项目。施工企业实现其利润目标主要是依靠施工经济活动的效率，亦可以说成施工企业的目标是一种效率目标。我们可以看出，施工企业的效率目标是通过施工项目的数量来落实实现的，一个施工项目就是该施工企业的效率责任中心。因此，两者属于责任关系。
　　前者是属于以经济责任为主体的组织管理单位关系，后者是属于以行政关系为主的，总体与局部的关系。施工项目是建筑企业效益的核心来源亦是建筑企业管理工作的支撑点。
　　3 对我国当前施工项目管理现状的发展建议
　　3.1 正确处理企业和项目经理部两者的关系
　　首先要做好项目管理的目标定位，在施工项目中，其核心目标是成本目标、工期目标金额工程质量目标。只有对着三个目标准确定位，才能有条的实行项目管理。项目经理部是由企业授权承担施工任务的部门，从本质上说其属于纯管理性组织。因此，在项目上应把企业经营归属于公司，项目经理部的主要精力放在工程管理上来。
　　3.1.1 首先，企业需加强对工程项目管理机构制度，尽可能做到统一规范，以便企业依靠制度来对项目经理部进行约束和管理。值得注意的是，项目经理部领导人与企业领导人两者既平等又对立，不能以平等关系来代替上下级关系，也不能以上下级关系来替代经济平等关系。要优化企业本身的结构，做好项目管理与企业管理两者的关系，使之目标统一。
　　3.1.2 明确项目经理部的权利责任，分工明确。项目经理部，对工程项目施工管理负全部责任，做好工程对内对外的工作。以企业的规章制度为基础，按工程合同行使项目合同的决策权，对项目内部的人力、物力、财力根据施工进度要求自主指挥分配。协调施工中所有对内对外关系，为项目的顺利进行排忧解难。
　　3.2 建立一个独立、高效的项目经理部
　　3.2.1 项目经理部是随着项目产生而产生的，作为项目生产的指挥中心。其要在项目起始时就需迅速筹备组建，相对的，在项目完工时又随之解散。作为一个企业的临时授权机构，有效的防止了机构人员固化，也有效的加强了企业人员职业素质的提高。
　　3.2.2 项目控制成本节约，建立一个合理的成本核算机制。项目是成本中心，对于成本的核算必定是项目管理的重点。对于核算人员的上岗要求必须本着严谨、公正的态度，杜绝出现弄虚作假；对核算的统计数据来源必须真实可靠，做到滴水不漏，核算员根据当天工程的完成进度量，按实际金额和成本预算计划做详细对比并做好记录；及时对导致成本差异的因素进行分析，以确保既定目标的实现。
　　3.3 充分发挥施工组织在施工项目管理中作用
　　在工程项目中，做好标前施工组织设计和标后施工组织设计施工组织设计是重点。标后施工组织对施工项目管理目标重点在于，施工的方案、施工的进度计划、施工需要资源供给计划、施工技术组织措施等。其中，施工技术组织措施为重中之重，其是在实现工程施工项目中各项控制目标需求以及提高施工效率和经济效益的潜力。对其应不断加强工程项目管理水平，使我国对于今后迈向国家同行业市场打下良好基础。
　　3.4 不断提高项目管理人员素质
　　项目经理部在工程项目管理中举足轻重的地位决定了项目管理工作质量的好坏。其作为施工企业在项目中的全权委托人，是工程项目的主要决策者，因此对其部门人员的素质要求越来越高。当前由于项目经理部门人员的普遍素质达不到预期的要求，必须以市场化的手段推进职业进程，在竞争中不断提升自身素质，完善项目经理部门队伍整体素质的提升。可以多实践、多交流、多学习接受培训的方法提高专业水平，丰富实践经验。
　　4 总结
　　综上看来，工程项目管理是现代施工企业的重要组成部分。在以项目经理为首要组织施工设计，在施工中充分发挥规划指导作用。围绕人本管理的思想理念，充分发挥每个管理人员在施工过程中的重要作用，全面提升项目管理人员的素质培养，使企业的人力、财力、物力得到合理化分配使用，努力做到以最少的投入获得最大的经济效益，为项目管理科学化打下坚实的基础。
　　参考文献
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