高科技企业成本管理之道

来源:用户上传      作者: 高永岗

　　成本费用管理应该是资源配置的过程，是企业为了求得未来的收入或各种回报而投入各类资源的过程。高科技企业成本管理必须有“瞻前顾后”的理念，这是确定产品价格、制定产品竞争策略的关键。
　　
　　如何理解成本管理并有效实施？如何建立起适合高科技企业的成本费用管理体系？这是我们一直认真考虑并不断实践的工作重点。
　　一直以来，大家对成本费用管理有很多误区或值得商榷的地方。实际上，成本费用管理应该是资源配置的过程，是企业为了求得未来的收入或各种回报而投入各类资源的过程。因此没有未来收入或回报目标，成本费用开支就没有依据。虽然企业的总目标是一致的，但是具体目标是多维的、发散的，有些具体目标甚至与企业总体目标是相反方向的，长期目标和短期目标也不尽一致，因此成本费用管理首先是要把成本费用细分化，根据不同的投入产出模式，把每一笔开支与具体要达到的目标相关联，从而确定不同的管理方法，计算出每一笔或每一环节的成本费用开支对企业目标或分目标的贡献率。成本费用管理不再是单纯的压缩开支的概念，而应是资源如何合理配置的概念，强调投入产出比、成本效益比，或对目标达成的贡献率。增加或减少成本费用开支必须有理由，有可定性或可量化的依据，规范的成本费用管理中要优先保证贡献率最高的项目开支，杜绝稀里糊涂、目标不明确的开支。
　　
　　成本管理新挑战
　　
　　高科技企业的成本管理重点是什么？把马克思的劳动价值论运用到成本分析上，可以把产品成本归结为由物化劳动和活劳动两部分组成。物化劳动可以等同于我们日常成本概念中的BOM成本，活劳动就是人工成本或者是劳动力成本。按照劳动价值论，活劳动创造价值，是剩余价值的源泉，也就是我们利润的源泉。对高技术产品的成本来讲，其大量投入是研发活动中的人工投入，其成本构成的主要部分是活劳动耗费，因此活劳动的管理与核算是高科技企业成本管理的重点。
　　高科技到底是低成本还是高成本？摩尔定律是一个技术发展规律，同时也是一个经济规律，高科技一定能做到低成本。历次技术革命也证明，技术驱动成本降低是技术进步的源动力之一。因此作为高科技企业，一定要注重成本管理，也一定要把低成本作为成本管理的目标，而且一定不要单纯指望靠技术领先去争取超额利润而忽视成本管理。实践证明，在技术相对过剩的时代，低成本和优良的市场服务是充分竞争领域的高科技产品的核心竞争力，低成本并不意味着低科技，相反只有高科技，才能够做到真正的低成本。
　　技术领先与成本领先哪个更重要？只有高科技才能够做到低成本，保持技术的先进性是高科技企业的生命线之一。但技术本身具有两重性，即技术的技术性与技术的市场性。在充分市场竞争领域中，高度同质化的高新技术产品市场竞争力的重要指标就是其成本领先程度。因此在技术创新优势明显的企业中，更需要强调的是成本领先理念，以弥补理念差异。至少应该强调在同等技术平台上必须做到成本领先，或以最低的成本保证技术功能的实现。实际上，技术领先与成本领先应是相辅相承的关系，理论上讲并不矛盾，根据前面的分析，只有做到了技术领先才能做到成本领先，这里重点强调的是不要一味的追求技术领先或技术功能实现而忽略产品设计中的成本因素。对企业来讲，技术创新从本质上讲就是创造经济上的价值，创新是一个经济价值实现的过程，因此从创新活动一开始，就必须融入投入产出概念，融入成本元素，必须考虑价值实现形式、商业模式、盈利模式等理念，克服创新中的单一技术偏好。
　　高科技企业必须强调全面成本管理理念，做到瞻前顾后。如何瞻前？如何顾后？所谓“瞻前”主要强调的是成本费用管理的前瞻性，一方面是把传统的成本管理从生产环节前移到研发、设计环节，从产品源头抓成本管理；另一方面是从技术进步的角度，研判技术及产品发展路径，瞄准下一代产品，强调产品之间的衔接型、技术成果的承继性，对产品成本的变化趋势要有事先的预判能力，要掌握产品成本的变化趋势，从而为企业预算编制、存货管理、竞争策略等提供依据。所谓“顾后”主要是指质量及服务成本，考虑产品售后的责任义务。成本管理没有做到“瞻前”就很难做到成本领先，没有做到“顾后”就很难有全面的成本概念。高科技企业成本管理必须有“瞻前顾后”的理念，这是确定产品价格、制定产品竞争策略的关键，有了这一理念，人们会较好的处理当期利润与长期利润的关系、会计业绩与市场业绩的关系、现金流与会计利润的关系，也就能较好的理解电信领域里的“跑马圈地、低价竞争”的现象。“瞻前顾后”将成本管理的链条拉长，涉及生产经营的全过程。对财务人员来讲，重点是通过机制建设把成本管理元素贯穿至从研发到售后服务的生产经营全过程，重点是机制建设而不是管具体事务、亲力亲为。财务部门作为成本管理的组织者，通过机制建设，把研发人员等关键环节的员工积极性调动起来，在某种程度上调，研发等关键环节人员是降本增效的主角。客观的讲，在高科技企业财务人员在降本增效方面的直接作用是有限的，但财务人员可以发挥专业特长，通过制定一系列有利于成本管理的机制，来达到降本增效的目的。
　　
　　细化研发投入
　　
　　研发投入作为投资管理还是作为成本费用管理？按投资管理应如何管理？按成本费用管理应如何管理？不是简单的一句话，而是应形成体系的管理办法、核算办法。按投资管理，就要把投资管理的规律性的东西、规范的管理办法植入进去；按成本费用管理就要把成本费用管理的机制建立起来，而不能仅仅停留在口号层面。目前很多高科技企业的研发投入管理既没按投资管理，也没按成本费用来管理，存在一定的管理盲区。
　　会计准则规定的很清晰，产品开发支出可以资本化，可以视同资本性支出，理论上可以按投资管理；基础研究支出应当期费用化，本身就是成本费用管理的一部分。投资的回报是长期的、未来的、不确定的，而成本费用的补偿应是当期的，因此按照前面分析的结论，把研发开支细分后会发现，研发投入应该根据是短期回报还是长期回报、当期补偿还是未来补偿进行分类管理，不能简单的将研发投入界定为投资或费用。
　　
　　适应商业模式
　　
　　高科技企业从事的是新技术、新工艺、新产品的研究与开发，面对新市场或新领域，探索适合的商业模式一直是高科技企业的一项重要任务之一，企业的商业模式与成本费用管理关系密切。
　　选择产业经营还是产品经营？重点面向资本市场还是产品市场？选择以企业价值为核心还是以盈利为目的？各个企业可以有各种适合自己的选择。商业模式不同，所对应的成本费用管理模式也不尽相同。在以产品经营为主、主要面向产品市场的高科技企业，技术及产品定义是成本费用管理的基础。随着社会分工的不断深入，面对新的市场或新领域，高科技企业会有许多新的产品定义，即有形产品也有无形产品，即有实体产品也有虚拟产品，如知识产权产品及其他衍生产品、解决方案及其衍生品、中间产品都会进入新的产品定义。由于产品市场，企业核心理念等方面的差异，高科技企业会创新出许多新的商业模式，与此相适应，在财务管理上会有不同的，甚至是完全不同的成本费用管理模式。因此，要求企业必须做到成本费用管理的精细化，而不是盲目选择、或照搬别人的做法。
　　（作者为大唐电信集团CFO）

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