企业危机管理：化危机为商机
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作者: 谭 蓓 杨 波 易诗莲
[摘要] 企业处于竞争日益激烈的多元化社会，在风云莫测的环境中，任何企业都无法避免蕴藏着爆发危机的可能性。只有认清危机管理实质，理性看待沉没成本，正确处理危机事件，才能化险为夷。通过有效的危机管理，化危机为商机。
[关键词] 危机 危机管理 商机
审视中外著名企业的经营历程，大都曾遭遇过危机的侵袭。远至1977年雀巢公司因向展中国家任意销售奶粉导致婴儿营养不良而被富有正义感的美国组织抵制事件，近至2005年肯德基部分食品含“苏丹红”遭停售事件。因此，西方国家的企业普遍持有一种观点：危机如同死亡和税收，对于企业来说是不可避免的。
一、认清危机管理实质
美国著名咨询顾问史蒂文・芬克在其《危机管理》一书中对危机管理做了定义，他认为危机管理是组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。当危机事件发生时，企业陷入困境，所面临的公众压力处于极限状态。企业危机管理是企业针对可能发生的危机和正在发生的危机，进行事先预测防范，事后妥善解决的一种战略管理手段，通过专业处理系统的有效运作将危机的损失降到最低。
祸兮，福之所倚。危机既包含了导致失败的根源，同时又蕴藏着成功的种子。危机管理奉行“危机不仅意味着威胁、危险，更意味着机遇”的积极的行为准则。通过有效的危机管理，公众将会对企业有更深的了解，更大的认同，危机转化为商机。因此，在危机面前，发现、培育，进而收获潜在的成功机会，使企业在危机过后树立更优秀的形象，这就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型表现。沧海横流，方显英雄本色。越是危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。
2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。作为全球著名的食品企业，肯德基在公众中具有极高的知名度，“苏丹红” 危机事件的处理有任何闪失，都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。但纵观整个危机事件处理过程，肯德基表现出高超的危机管理能力：诚恳自查、主动停售，全国连锁统一步骤、积极配合媒体行动，勇于承担责任、重建消费者信心。清醒的危机意识和完善的化解预案，使肯德基在遭遇危机时做到了从容应对。基于肯德基的诚恳态度和务实行动，“肯德基自查出苏丹红1号”、“肯德基愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道见诸于全国各主流媒体，成为了肯德基危机的强大化解力量，肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。当危机事件过去后，肯德基又不失时机召开新闻发布会证明食品的安全性，推出新产品，进行促销推广活动，加大广告力度，进一步在中国消费者心中树立起国际著名品牌形象。
二、理性看待沉没成本
在经济学理论中，沉没成本是指无论目前做任何选择都不可回收的、已产生的成本支出。因为对沉没成本无所作为，通常理性的决策者将这部分成本忽略不计。危机事件发生后，随之而来的是企业必须承受的经济损失和社会损失。这种损失有的可以用货币来计量，有的则永远无法进行量化统计。如果企业把精力放在对已失去的利益追悔上，而不采取更有效的措施解决问题，那将是不理智的行为，对解决危机毫无用处。并且会带来时间、时机、商誉、形象、信心成本的透支，从而使企业丧失更多的收益。果断放弃那些已经发生、且不可能收回的支出，而不是在失败的泥潭中越陷越深，是企业面临危机时决策者应当具备的一种智慧和果敢。
当年SOHO中国公司总裁潘石屹在处理北京知名楼盘“现代城”危机时就没让“沉没成本”误导决策。因“现代城”在冬季施工时往水泥里放了一种添加剂，这种添加剂在夏天时会释放出氨气，从而使入住的许多客户感到屋子里有一股尿的味道，这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的，很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。面对危机，潘石屹除立即举行新闻发布会，主动向媒体和公众解释原因外，明确提出愿接受消费者无理由退房：任何一位购买了“现代城”房子的客户，如果想退房，发展商将连本带息再加上10％的回报全部退给客户。同时又向业主们致信诚恳道歉，并在几家主要媒体上刊登。潘石屹在处理危机事件时没有陷入“沉没成本”的泥潭，而是采取有效的措施解决问题，其反应之快，姿态之高，赢得了客户、媒体和公众的好感，最终平息了众怒。经此一事，“现代城”名声大噪，潘石屹的“无理由退房并连本带息加回报”的做法在社会上引起了极大的轰动，更多的客户涌向“现代城“。一场原本重大的危机就这样转变成了机会。
三、正确处理危机事件
市场信息不充分、经营管理不善、同行激烈竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加上其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。一般而言，企业比较重视危机的预防，即危机发生前的未雨绸缪，但相对于危机的处理，即危机事件发生后如何应对，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。因此，危机是对企业最富挑战性的考验，企业对危机事件的处理能集中地反映企业的整体素质和综合实力。尽管各种类型的危机事件有着不同的处理方法，但企业在危机事件处理中都应特别注意把握以下几点：
1.快速反应
危机事件的发展具有周期性：潜伏生成期、显现与爆发期、持续演进期、消解减缓期和解除消失期。与之相对应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。同时，危机事件一旦发生，往往伴随着政府部门和新闻媒体的介入，企业的一举一动将是外界评判企业如何处理这次危机的主要根据，按兵不动或采取驼鸟政策都是大忌。因此，危机应对必须迅速、果断，越早发现危机并迅速反应控制事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。
快速反应要做到：首先，企业内部对于危机事件必须保持高度警觉，通过企业危机预警系统早发现、早通报，便于高层尽快做出正确决策。其次，及时向外界发布信息，充分体现出企业在危机事件处理中的社会责任感，表明企业对危机事件的积极解决态度，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。同时，危机发生后应在第一时间与利益相关者进行沟通，创造良好的外部环境，缓解压力，以利于危机的妥善解决。在危机事件处理中，主动权往往掌握在第一时间做出反应的一方。
1989年3月24日埃克森公司发生油轮泄漏事件，事情发生后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。加拿大和美国当地政府、环境保护组织,以及新闻界对埃克森公司的恶劣态度和行径极为不满，群起攻之，发起了一场“反埃克森运动”，埃克森公司陷入极其被动的境地之中。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的巨额罚款。由于公司形象受损，许多老客户都纷纷抵制该公司的产品。埃克森公司面对危机反应迟钝的失败教训发人深省。
2.尊重事实
对于处于危机风波中的企业来说，最大的致命伤便是失信于民，一旦媒体和公众得知企业在撒谎，新的危机又会马上产生。世上没有不透风的墙，弄虚作假、封锁消息、愚弄公众，往往会产生一系列连锁反应，进一步加重危机的负面影响，最后给企业造成不可挽回的损失。
南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼，面对产品危机，南京冠生园却没有坦承错误、承认陈陷月饼的事实，反而公开指责中央电视台的报道蓄意歪曲事实、别有用心，并在没有确切证据的情况下振振有辞的宣称“使用陈陷做月饼是行业普遍的做法”。这种背离事实、推辞责任的言词，激起一片哗然。一时间，媒体公众猛烈谴责、同行企业严厉批评、消费者投诉控告、经销商撤柜退货。在空前的危机面前，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产。
任何企业在处理危机事件过程中，都必须实事求是。犯了错误并不可怕，可怕的是不敢承认错误。只有尊重事实，不回避问题，勇于承担责任，向公众表现出充分的坦诚，才能获得公众的理解、尊重、信任和支持。
3.坦诚沟通
通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时媒体也会有与事实不符的报道，此时，若不能与公众、媒体坦诚沟通，谣言、误解就可能四处传播。危机中的企业要想取得公众和媒体的信任，必须做到诚意、诚恳、诚实。高度重视信息的传递发布，在组织内外部进行积极、有效的沟通，一方面保障社会公众的知情权，另一方面体现企业的社会责任感，为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树企业形象的目的。
沟通工作涉及两个方面：一是危机事件中企业组织内部的沟通，二是企业与社会公众和利益相关者之间的沟通。沟通的覆盖范围主要有：企业内部员工、消费者或客户、产业链上下游利益相关者、政府有关部门和行业组织、新闻媒体和社会公众等群体。
4.公众至上
危机事件发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成企业利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，在处理危机事件时，企业应该主动承担责任，把公众利益放在首位，这既符合公共关系的基本原则，又合乎企业伦理道德准则。企业以公众利益为出发点，并非不考虑自身的利益，而是要将公众与组织的利益平衡，做到双方互惠互利。但危机在很多情况下会给公众带来生命财产的损失，如果企业目光短浅，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中将公众利益和社会责任束之高阁，最终会为之付出巨大代价。而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
5.权威证实
在危机事件处理中，企业要积极争取与权威机构、社团的合作，协助解决危机，解除消费者对企业的警戒心理，重获他们的信任，这是增加企业在公众中信任度的有效策略和技巧。1993年6月，美国著名饮料公司百事可乐发生罐装百事可乐饮料中发现注射器针头事件。虽然此事不合逻辑，但媒媒体报道却让人宁可信其有。为了有力地澄清事实，百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是诈骗案，请政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，更增加了处理这件事的权威性。后来，事实证明该案件涉嫌敲诈，真相既出，百事可乐马上在媒体打出“感谢美国”的大幅广告，百事可乐的销量反而比事前上升1%。
6.维护形象
维护企业形象是危机管理的出发点和归宿。危机事件的发生势必会对企业的信誉带来一定的影响，使企业形象受不同程度的损害。因此，尽管危机事件得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。企业特别要做好危机善后工作，要通过大量细致入微的工作，采取一切可能措施（如总结经验教训、做出相应的人事调整和组织机构调整、处理有关责任人、增强企业对抗危机的免疫力等），努力减少危机给企业形象带来的负面影响，争取公众谅解和信任，从根本上改变公众对企业的不良印象，恢复和重建良好公众形象。只有当企业的公众形象重新建立之际，企业才能真正谈得上转危为安，危机事件处理才有一个完满的结局。
危机的降临并不意味着都是坏事，危机在美国韦氏大词典中意为“变好或变坏的转折点”。正如中国古语：“塞翁失马，焉知祸福”，其实，成功的危机管理不仅能消除危险、遏制危机蔓延，而且还能为企业重塑形象、创造商机。
参考文献:
[1]（美）罗伯特・希思（Robert Heath）著王成，宋炳辉，金瑛译《危机管理》.中信出版社 2004年1月第2版
[2]刘刚著《危机管理》 中国经济出版社 2004年1月第1版
[3]（美）杰弗里・R・卡波尼格罗著 杭建平译 《危机顾问》 中国三峡出版社 2001年10 月第1版
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