财务共享中心初建过程中的问题及对策探讨
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摘 要 改革开放以后，特别是20世纪90年代以来，我国经济总体上呈快速增长态势，一大批企业在完成原始积累后，越来越多的企业呈现集团化发展，或同一控制人控制多个会计主体。近几年来，随着经济新常态的出现，我国经济发展方式转向高质量发展，对信息的重视，特别是对财务有关的信息更加重视，因此对财务管理提出了更高的要求，财务共享中心建设在国内得到了快速发展。本文旨在探讨、分析财务共享中心初步建设过程中存在的问题并提出解决方案，希望能为其他企业建设财务共享中心提供借鉴与参考。
关键词 财务共享中心 初建 问题 对策
一、引言
企业呈现集团化发展之后，由于受到传统管理模式的影响，所以必然要投入更多的人力、物力、财力以保证工作效率、控制相关风险、提高决策效率，但受空间的限制，往往达不到预期的目标。随着近些年互联网的快速发展，特别是身处在互联网行业的大公司，凭借先天优势，财务共享应运而生。由于市场竞争的加剧，互联网行业外的各集团公司的风险意识加强、经营成本压力增加等因素促进了各集团加快财务共享的步伐，将原来分散在各地的分子公司的业务核算与管理集中到某一区域或地点，成立财务共享中心，对其现金流、成本费用、盈利核算及内部制度管理等相关业务统一标准、统一流程、统一核算、统一报告，由财务共享中心为企业集团各管理层级提供全面、系统的管理数据和风险控制，并提供相关决策参考，以此来控制企业成本、提高效率、防范风险，最终提升企业竞争力。由于企业本身业务单元的多元化及应用环境等因素的影响，企业财务共享中心并没有现成的模式可以进行标准化应用，各个企业都在“摸着石头过河”，在积极探索中前进。总体来说，财务共享中心这种新型财务管理模式虽然在建设过程中存在诸多困难，但受到了企业及管理层前所未有的重视，其正在企业发展过程中在快速集中处理财务数据、节约管理成本、提高管理效率、控制各类风险等方面发挥积极作用。
二、建设财务共享中心的意义
（一）是发展需要，可以降低成本、协同发展
企业在呈现集团化、多元化发展之后，如果继续按照原有财务部门的岗位设计，会计加出纳，一个法律主体至少要增加两名财务工作者。随着近几年互联网的高速发展与应用成本降低，通过建设财务共享中心，可以直接减少财务工作者的配置，降低人员成本，资源整合后，可以降低资金成本等，增强各主体之间的协作性，促进其共同发展。
（二）是内控要求，可以优化流程、风险防范
在原来的分散管理模式下，每个公司由于经理层、财务工作者等不同，各方面的内控要求及风险控制松紧度是不一致的。通过建设财务共享中心，可以大幅度统一风险标准与要求，进一步优化、固化业务流程，使其达到最优状态，减少企业间、企业各部门间的交易、管理等成本，有助于进一步明确责任，防范经营、法律、税务等风险。
（三）可以锻炼队伍、提升素质、促进转型
财务工作者有较丰富的专业财务知识，但非财务业务知识相对缺乏。通过建设财务共享中心，可以促使财务工作者深度参与业务层，提升业务知识的敏感度，把财务、税务、风险控制等镶嵌到业务中，把企业财务管理需求融入业务。实践出真知，可以提升财务工作工作者的整体素质，拓宽其知识面，使其成为更符合新时代发展需要的财务、会计、税务人才。
（四）可以提高效率、有助决策、提升水平
通过建设财务共享中心，集成管理各类数据、合同及资金等，共享中心员工核算、归纳、总结数据的效率会大大提升。根据需要分层次授权，并根据管理权限，可以看到各层级的数据，高层管理者能及时看到公司全貌，有利于决策层根据数据、事件反映的情况及时调整与应对，提高公司财务管理水平乃至公司整体管理水平。
三、财务共享中心初建中存在的普遍问题
（一）人才缺乏，对发起人、负责人的要求比较高
财务共享中心建设需要打破原有的思维模式及条条框框，需要高素质、复合型的创新人才。但企业习惯于原有的员工培养方式、原有的工作模式，并没有提前培训、培养共享中心建设方面的人才。在财务共享中心初建过程中，对发起人、负责人的要求更高，其需要具有一定的战略眼光、前瞻性思维并能协调各方所需。共享中心中其他人才也比较稀缺。
（二）业务端与财务端的整合度不高
财务端与业务端受原有管理模式的影响，特别是对最前沿的信息、业务场景，财务端所掌握的信息有限，业务端对财务、法律、税务等相关专业知识也不甚了解。成立财务共享中心后，由于空间的关系，进一步加剧了信息割裂，可能会导致财务端与业务端的矛盾进一步加大。
（三）财务共享中心的定位不清晰、职责不明确
财务共享中心对企业来说是一种新事物、新实践，从无到有，难免会出现定位不清晰的情况，不知道其能不能解决既定的问题、实现既定的目标以及能帮助企业实现哪些成效。在实践中，有时候做加法，有时候做减法，在探索中前进。原来档案存放于各个分支机构或子公司，在集中到财务共享中心后，财务共享中心初期会变成一个档案中心，工作效率可能在一段时间内比原有管理体系要低。这些情况的出现都与目标定位不清晰、职责不清有关。
（四）原有相关流程会制约财务共享中心的建设
原有制度体系内的标准化、流程化动作经过多年的实践，已经得到强化与记忆，并形成了部分既得利益者，而在建立财务共享中心后，老标准、老流程不一定符合新的内部控制标准与要求，必须重新修订。在初创期，可能会将原有的制度与流程平移过来，原来没有暴露出来的风险如果在共享中心操作后出现新的风险点或合规性问题，其造成的相关后果会由共享中心担责。
（五）财务共享中心初建绩效不明显、部门地位不高
财务共享中心建设是一个漫长的过程，对初建企业来说，需要更长的时间摸索与调整，与最初计划书认定的全面建成的效果或理想状态可能会存在较大的差距。由于大部分人追逐短期利益或相关工作未取得实质性便捷，初建阶段的成果與目标对比有明显的差距，所以财务共享中心的员工时常被人误解，共享中心部门绩效并不突出。 四、财务共享中心初建问题的解决对策
（一）统一意识、文化先行、砥砺前行
在建设财务共享中心前，要集思广益，特别是财务共享中心属地以外的分子公司、核算单位，要充分听取其不同意见与需求，充分阐述共享中心建设的重要性与意义。公司决策层在决定成立财务共享中心后，要宣贯指导思想，讲明利害关系，要在思想比较统一的情况下开展工作，使共享文化深入人心，即使有不如意的地方，也要克服困难，共同砥砺前行。
（二）培养人才、矮中取长、树立标杆
在决策层做出成立财务共享中心的决策后，公司要在第一时间搜集行业内财务共享方面的人才，在遇到困难得到他们的帮助与指导。要加强财务共享内容、业务构成等外部培训，使公司拥有懂业务、财务，还懂一定IT知识的人才，并能协调各单位、部门。既要有复合型人才，也要有基础专才，取长补短，为企业所用。对暂时跟不上节奏的原有员工，通过树立标杆，促使其向标杆学习，并加强内部理论与实践培训，促使其转型、提高，尽量将每个人的优势都发挥到极致，在财务共享中心内部形成良性竞争，营造良好的竞争氛围。财务共享中心员工水平整体提高，可为下一步升级财务共享中心打下良好的基础。
（三）规范内控、优化流程、控制风险
财务共享中心从某种意义上来说，是一种新的财务管理模式，原有的業务流程并不一定符合新的管理模式，需要建立、修订、完善一整套内部制度，建立、健全内控体系，明确责任。建立、修订、完善一套内部制度相应的内部流程，明确各环节审核、审批时效，在开始执行前要开展集中业务培训与示范，确保不低于原来的管理效率，相关流程的建立、修订遵循先易后难的原则，按制定的时间计划表稳步推进。提高业务在具体实施、处理过程中的共享、开放性，实现事前、事中的风险管理。
（四）及时展现阶段成果，引起共鸣
在财务共享中心建设过程中，要定期或不定期与管理层沟通，汇报财务共享中心建设取得的最新成果及存在的困难与问题，下一步提出解决方案与措施，并提出希望管理层在哪些方面给予更多的支持与协调，如有新设业务或新设公司，财务共享中心员工要在第一时间参与，给出财务、税务、风险管理等方面的建议。要定期与业务层沟通，一方面阶段听取业务层对共享中心的意见、建议、困惑，另一方面反馈财务共享的输出成果、在业务层的实际应用情况、目前各流程在执行中存在的问题、后续业务层需要配合解决的事项。对业务层存在的困惑，要匹配现有资源，作为后期改进的重点工作与内容。更好地服务管理层、业务层，提高契合度，获得更多共识与理解。
五、结语
财务共享中心建设与实践因企业的发展阶段、发展模式、风险管理等不同而不同，特别是初建共享中心，困难极大。随着经济的发展、互联网的进步、大数据的应用，这种新型财务管理模式是集团化公司财务管理模式发展的新方向，需要更多的企业与人才参与到实践中来，不断改进、探索与分享。实现财务共享，是服务企业发展的新使命。
（作者单位为上海伟星新型建材有限公司）
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