数字化转型与价值链成本管理研究
来源:用户上传
作者:陈佰裕
摘 要：在我国经济从高增速向高质量增长转变的背景下，数字经济开始崭露头角，蓄势待发。面对数字技术以及数字经济的发展带来的机遇和挑战，我国坚持通过发展数字智能化和产业数字化来达到国家价值创造能力的提升。总体来说，现如今我国的数字产业化发展迅猛，处于世界的领先位置。但细分到各个行业比较的话，相比之下，我国的制造业赋能数字化的时间比其他国家发展较晚，现阶段的数字化程度较低，导致了市场竞争力稍弱于工业发达国家。由此一来，加速推进数字化的改造和升级无疑成为了目前制造业企业的重要战略目标。对于家电行业来说，受人口增长以及国家对房地产调控的影响，我国家用电器保有量逐渐上升，产品需求趋于饱和、消费者需求瞬息万变、市场竞争处于白热化阶段。然后，数字技术的蓬勃发展以及快速普及渗透无疑为家电行业突破当前发展瓶颈带来了机遇和挑战。因此，在数字化转换的视角下，研究企业价值链成本管理的优化尤其重要和深刻。本文首先根据先人学者的研究进行文献的概要和研磨，构筑数字化转换的价值链成本管理理论的框架，然后以格力电器为例分析格力企业数字化转换中的各种措施，结合数字化转换中的价值链成本管理分析框架从研发、制造、运营、营销和服务、综合管理的五个角度透视数字化转换如何优化其价值链的成本管理并为其他企业的数字化转换和升级提供参考。
关键词：数字化转型;格力电器;价值链成本管理
一、引言
近年来，我国大部分制造业企业都精准把握住当前的大数据时代进行积极的升级转型，并纷纷宣布开始进入数据整合和数字产业的使用阶段。在当前的大数据背景之下，当前企业提高价值、加快运营效率的重要途径已从原来的电商化悄然深化为数字化。但是，如何接好数字化改革的第一棒，显然中国企业数字化转换的实施措施和效果也涫艽蠹抑跄俊Ｊ紫龋Michael E.Porte（1985）提出了价值链概念，并指出企业需要把价值链与企业战略成本综合考虑，分解企业的经营活动为每一个价值链过程中，并把企业成本架构与成本管理结合构析，实时定制经营策略，从而增强企业竞争优势。Jack Shank（1993）认为战略性和全面性也体现在战略成本管理，并试图通过企业定位相关企业价值链，找出企业成本动因，进而对企业的成本管理现状进行模析，对其进行优化、改革。此外，王文倩等（2020）指出未来企业进行战略成本管理是大势所趋，也是十分必要的。随着在各个领域广泛使用大数据的时代，价值链与大数据、智能化的供求关系、价值生产、价值变换的节点和逻辑呈现出颠覆性的变化趋势。其中，价值链理论指出，企业之间在价值链协同下，更多的“协同敏感”资源将会被分享改进，实现共同利益（Dyer JH，2008）。在数字经济的背景下，企业间的命运越来越捆绑在一起，合作、竞争既是机遇也是挑战。因此，必须将成本管理的视点扩展到价值链的各个附加值过程的内外，进行全方位、全过程的成本优化。由此，本论文从企业价值链的成本管理的要点构筑数字化转换的成本管理分析的框架，如表1所示。
二、案例公司介绍
1.格力电器概况
珠海格力电器股份有限公司是一个集多元化、科技型为特点的工业集团，于1991年成立。集团旗下拥有众多品牌，包括格力、TOSOT、晶弘等大品牌。集团生产的产品主要覆盖两大领域：以各类空调和智能家居为例的消费领域及以再生资源、高端装备等产品为例的工业领域。作为一个全球化的工业集团，超过160个国家或地区购买其产品，累计有4亿多的用户享受过集团提供的服务或产品。2020年，格力电器依靠其强大的硬实力再一次成功上榜《财富》世界500强，排名第436位。20年营业总收入达到1705亿元，净利润实现222.8亿元，当年纳税高达81.84亿元，在家电行业纳税额连续15年力压其竞争对手，纳税总计金额1420.42亿元。
那么，格力电器从成立以来也表现出一定的周期波动（如图1），其发展可以分为以下五个阶段。
格力电器1993年-2020年经营情况走势图（单位：元）
创业初期阶段：1991年-1993年，作为起步阶段的格力企业，其生产规模仅有一条年产量为两万台的窗式空调生产线。朱江洪会长带领着格力企业，抢占空调行业市场，开发满足市场需求的新型产品，排除万难，为公司开了个好头。
发展成长阶段：1994年-1996年，此时的格力公司已经不满足于市场份额，而是更加精益求精地追求质量水平与品牌口碑。不断致力于生产质量，以质量博取客户口碑，力争得到客户的信赖。
发展壮大阶段：1997年-2001年，“女强人”董明珠总裁独创销售模式，将市场销售进行地域性划分，成立“区域销售公司”，此壮举被誉为21世纪的全新营销概念。1998年格力公司生产规模扩大，形成规模效益，稳居行业前列。
国际化发展阶段：2001年-2005年，此时的格力公司已经成为了行业龙头企业，作为行业标杆企业，与国际化接轨成为了企业发展的必经之路。2005年，在董明珠总裁的带领下，空调销量突破千万门槛，成为世界家用空调销量第一。
最后，2010年-2014年，家电行业遭遇寒窗期，2015年，格力电器打破市场僵局，带领行业步入全新数字化阶段。从投资智能化制造新基地到加大项目产品研发力度，全面构建数字化信息平台。尽管行业竞争波涛汹涌，但作为行业龙头企业的格力电器，做出了应有的社会责任担当，致力于数字化与智能制造的深度探索。表2为格力集团近年在数字化方面的大事件总结。
2.数字化转型下格力电器价值链变革的内容
在研发方面，格力电器是中国最早一批在产品研发环节采用CAE的家电制造企业之一。具体是采用了浪潮提供的天梭高性能计算集群之后，CAE系统的运算速度整体提升了300%，新产品研发周期缩短约10%，而且运维成本下降明显，整体运维效率提升50%以上。新的高性能计算平台直接推动了格力研发的升级。在制造方面，格力通过其特色智能制造系统，实现了整个产品生产全过程数据的连接和融合。外加智能化生产车间，能迅速对其数据进行分析，从而实现了生产过程中的可追溯、可调整、可预测的目的。物流过程可以监视和跟踪。因此，生产部门即可通过生产实时反馈来实现了订单、供应商、材料、客户等数据的交互。在营销服务方面，格力建立了“格力商城”智慧电商服务平台。一旦机器发生故障，格力可以第一时间线上收集设备运行参数和状态信息，进行故障建模和分析，加快了售后效率。在综合管理方面，格力电器依靠从产品与市场的转型、生产过程优化、经营管理模式等入手，探索和实践质量最优化、成本最低化、效益最大化的智能制造系统，实现了整体管理过程的数据连接和融合。管理者可以进行远程监督和实时下达命令，管理方式转为线上，管理效率也会提高。价值链成本管理的变革加快了格力成本管理各环节的效率，为成本优化打下了坚实的基础。
nlc202204201112
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15428855.htm
