房地产建设项目全过程成本管理要点及措施探析
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作者:张洁 杨剑 卢毅
【摘 要】房地a行业全面市场化后经过20多年的蓬勃发展，已经由高歌猛进的势头回归理性发展的阶段，在激烈的市场竞争环境下，成本竞争力成为当前房地产企业的核心竞争力之一。论文从当前房地产项目全过程成本管理中的关键阶段进行切入，对房地产开发关键阶段中成本管理的主要问题加以分析，并总结性地提出了各阶段成本管理的关键措施。
【关键词】房地产;建设项目;全过程;成本管理
【中图分类号】F299.23;TU723.3 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2022）06-0106-03
1 引言
20世纪90年代之后房地产行业全面市场化并飞速发展，对我国的城镇化进程、建筑材料领域的快速发展起到了积极的推进作用。但是，我国房地产市场并不是很成熟，在经营管理上存在着很多问题，尤其对于建设成本的管理不够精细化。近些年随着一系列调控政策的出台，房地产市场逐渐由高歌猛进的势头回归理性发展的阶段，房地产市场的竞争日益激烈，尤其随着土地市场拿地成本越来越高，房地产开发企业通过粗放型管理模式获得高利润的时代一去不返，建设成本的精细化管控日益重要，这就对房地产全过程成本管理提出了更高的要求。
2 房地产建设项目全过程成本管理概述
2.1 全过程成本管理理论的产生及发展
传统的成本管理主要以降低成本为目的，注重施工过程中和事后的成本核算，疏忽了项目投资测算阶段、设计阶段的成本管理，然而投资立项阶段的测算可以直接决定项目投资规模，设计阶段的成果对项目建设成本的影响达到75%～90%，设计成果的好坏直接影响建设费用的多少和建设周期的长短。基于以上因素，美国率先提出了全生命周期成本管理的思想，随后英国和美国诸多学者相继在此方向开展了一系列研究。20世纪80年代之后，我国在建筑行业的管理体制及方法上做出了许多改革措施，吸收并借鉴了一些国际上先进的成本管理理念和方法，推动了国内建筑领域工程成本管理的发展。近些年全过程成本管理理论在房地产建设项目中的应用充分验证了全过程成本管理已经是房地产企业实现预期收益的非常重要的手段之一，全过程成本管理能力的高低已经是影响企业核心竞争力的因素之一[1]。
2.2 全过程成本管理的内涵
房地产建设项目具有建设周期长、资金投入大且风险性较高的特点，因此需要借助成本管理手段控制建设项目各时期的资金使用，以确保建设工程项目的投资效益和利润最大化。全过程成本管理是利用成本管理的基本理论和方法，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对经营管理活动实现全过程、动态性、多维度成本控制的方法。对于房地产建设工程项目主要是指从投资测算阶段、设计阶段、招标采购阶段、施工阶段、竣工验收及结算阶段等过程围绕工程投资所进行的一系列管理行为及活动。因此，全过程成本管理过程不仅要求成本人员具备成本管控能力，也要求其他专业职能人员提高成本管理意识，做到全员、全面参与成本管理[2]。
2.3 全过程成本管理的特征及意义
众所周知，全过程成本管理的重要特征之一即贯穿项目全生命周期，依照各个时期的成本特征运用成本管理理念和方法使得成本得到合理利用。全过程成本管理要求全员树立成本管理意识，在本岗位上完成成本管控的相关动作。另外，全过程成本管理是一种动态管理模式，需考虑项目建设中的各种因素对成本的影响，定期对项目成本进行梳理，达到尽可能真实反映当前项目成本情况的目的。总结来说，全过程成本管理是贯穿项目建设的各阶段，采用科学有效的管理手段把成本控制在合理范围内，使得项目目标成本和目标利润得以实现的管理手段，是一种全过程、全员、全方位、多维度、动态性管理成本的一种方法[3]。
3 房地产建设项目全过程成本管理的关键阶段及问题
3.1 投资测算阶段
投资测算是房地产项目可行性研判的关键环节，其核心在于通过科学的模拟预算，预估项目投资后的收益，评估项目的投资回报率及相关风险，从而评估项目整体发展的可行性。由此可知，投资测算是项目整体经济性评价的关键指标。然而很多企业在投资测算阶段，基本工作不够重视，直接导致成本管理人员对开发建安成本预估的准确性。主要表现为：①对项目周边竞品情况调研不充分，客户群体调研不够客观，项目产品定位不准确导致建安成本的预估偏差;②对现场实地勘察不重视，通过一些卫星定位图片或现场局部照片作为研判依据。以上因素不仅会影响测算成本的准确性，甚至会影响项目的建设工期、销售计划等一系列经营节奏，从而影响投资测算的利润指标。
3.2 目标成本制定阶段
建设项目目标成本在项目不同阶段有不同的表现形式，如拿地阶段的投资测算版、项目立项启动的启动会版、项目开发过程中的动态成本版，本文所指的目标成本是根据项目总平方案、规划指标、产品标准及经验数据等制定的建设项目的预计成本，即启动会版目标成本，是项目全过程成本管理的纲领性文件。在该阶段的管理问题主要有：①成本人员对建筑构造做法标准、工程成本经济指标不熟悉，把关不准确;②与设计人员、工程人员等沟通不充分，对设计方案不能提出有效的优化意见;③对于工程变更签证费用、材料价格波动、合同索赔等影响成本的因素考虑不周全。以上原因导致目标成本的准确性较差，不足以指导全过程成本管理工作。
3.3 设计阶段
设计阶段是房地产项目成本管控的重点阶段。设计费在建设工程的开发建安费中占比不大，一般只占1.5%～3%，但设计方案对工程造价的影响达到75%～90%。当前设计阶段的主要问题有：①设计人员成本意识不足，只考虑项目的安全保障而忽略了成本造成成本浪费;②设计人员过分依赖设计院，对于方案布局、户型设计、规划指标等数据只进行粗略审核满足基本的指标要求即可，缺乏充分的方案比选;③设计人员专业能力不足或各专业之间沟通不充分，导致图纸出现错、漏、碰情况较多，图纸变更率高造成成本浪费;④成本人员忽略设计阶段的成本优化工作，如针对基础类型、结构形式、停车效率等对成本影响较大的因素没有与设计人员、工程人员深入探究，错失了成本优化的关键机会。
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3.4 招标采购阶段
招标采购工作质量的好坏直接影响工程的成本落地情况。招标采购工作开展的前提是根据项目的运营分期、工期安排等结合目标成本制定合理的合约规划。合约规划是对目标成本的横向分解，并对工程建设全部工作内容进行切分，是实现目标成本管理的重要支撑。高质量的合约规划不仅有利于招标工作的开展，同时可保障施工工序有序进行，合理缩短工期，在一定程度上提前控制各总分包的工程造价，对全过程成本控制有着至关重要的作用。另外，招标过程中招标文件质量的好坏、供应商的选择也是影响招标质量好坏的重要因素。然而在当前的招标采购工作中，存在因合约规划的质量不好，无法有效指导招标工作开展的现象;也存在对于供应商考察不重视、编制的招标文件质量差等情况，暴露出如招标范围不明确、工期设定不合理、工程量清单漏项等问题，影响供应商给出合理报价，给后续的成本管理工作带来不必要的经济纠纷，造成成本失控。
3.5 工程施工阶段
工程施工阶段是合同履约的主要阶段，也是总分包合同工程造价落地的关键阶段。工程人员作为施工阶段的主要负责人，需要在岗位工作中落实成本管控动作，如编制合理的施工组织方案，在施工单位进场施工前应组织各单位进行图纸交底、工作界面及合同主要条款交底;对进场材料要进行抽检及封样保存;对现场签证严格把关，避免成本浪费;τ谏杓票涓应及时沟通成本人员确定对成本的影响。但现在房地产项目开发中，因建设工期紧张、各工序穿插施工、管理人员成本意识不足等原因，工程人员对于施工单位的进场安排、穿插施工的工序安排、进场材料的管理、签证变更的管理往往不到位，造成现场管理混乱以及赶工、返工、未批先建等一些不规范的建设行为，导致实际完工范围与合同内工作界面偏差大的局面。
3.6 竣工验收及结算阶段
竣工验收是合同结算的重要依据支撑，但现在很多项目的完工验收工作不如人意。一方面是因为房地产企业人员流动较大，工作交接不全面，导致接管人员对于该工程的历史问题不够清楚或对工作界面划分不清晰;另一方面工程管理人员对于竣工验收不够重视，对图纸上及合同内要求工作内容未仔细审核，过程管控不严格导致过程资料保存不完善，如隐蔽工程验收资料、现场签证、收方资料等保存或记录不完整。以上种种原因导致房地产企业在竣工验收工作中处于被动的局面，很容易被承包商蒙混过关，以致于合同结算依据不够充分，结算内容与实际完工内容不符，造成成本浪费。
4 房地产建设项目全过程成本管理的重要措施
综上，针对当前房地产项目全过程成本管理各阶段存在的主要问题提出一些成本管控的关键措施。
4.1 编制合理的目标成本
合理的目标成本对于项目投资收益、风险预估至关重要，是指导全过程成本管理工作的重要依据。目标成本编制需要注意以下情况：第一，房地产项目因其建设周期长的特点，需要考虑长时间跨度带来的影响，如宏观调控政策、国内外经济环境对大宗物资材料价格带来的波动影响。第二，对于资金投入大、施工周期长的合同，在编制目标成本时应考虑预留变更签证费用及材料调差费用。第三，在编制目标成本时应结合合同工作内容及工程特点，对于特殊的合同应预留合同索赔费用。
4.2 重视设计阶段的成本管理
设计阶段的成本优化对于整个项目的降本增效是最见效的，可以达到事半功倍的效果。本阶段成本人员应主动提前介入，充分与设计人员沟通，关键措施如下：第一，充分论证产品标准与客户群体的适配性。设计方案除了满足规划指标要求之外，还应考虑产品选配标准与目标客户群体的适配性，将有限的投资花在刀刃上提高项目收益。第二，明确限额设计要求。成本管理人员要对设计人员灌输设计限额的理念，避免抛开限额天马行空的设计方案造成成本浪费。第三，制定设计变更考核标准。应针对设计图纸的变更率加以考核，从而达到使设计人员主动严格把关图纸质量的目的。
4.3 招标采购过程标准化
合理的招标工作安排能够提升项目的开发效率，对合理降低成本、促进现场管理有很大的帮助。关键措施如下：第一，编制标准的合约规划。应根据当地建筑行业及企业常规做法，编制标准的工程界面划分及合约规划模板，各项目根据项目特征进行适当的调整，提高工作效率。第二，编制高质量的招标文件。编制招标文件应结合工程特点编写，如工程界面是否与合约规划一致、合同条款是否适用。高质量的招标文件能减少合同实施过程中不必要的经济纠纷，有利于成本控制。第三，建立供应商考察评估机制。对于供应商应做到事前客观考察、事后严格评估。对于优秀供方应当给出相应的激励制度，与优秀供方互惠互利，有利于企业长期的降本增效工作开展。
4.4 加强合同实施过程的管理
众所周知，在施工阶段是变更签证、无效成本发生的高峰期，在该阶段需要注重以下管控措施：第一，严控变更签证。对于变更签证的提出、审批以及实施都应该建立严格的管理流程。如变更签证杜绝先干后补;审批权限根据涉及金额大小分级管理;对于涉及已完工拆改的内容按要求收方;变更签证内容完成后要进行验收，确保按图施工。第二，加强无效成本管理。不同于变更签证费用，无效成本是对项目利润的直接折损，因此加强无效成本管理是避免成本浪费的重要工作之一。第三，隐蔽工程及时验收。隐蔽工程是施工方便于偷工减料的地方，因此隐蔽工程验收需要留下影像资料，便于结算审核阶段查证。第四，进场材料严格把关。进场材料检查主要关注两个方面，即是否符合合同要求和是否满足质量规范，对进场材料进行必要的抽检及封样保存。第五，严控材料品牌替换。对于合同内约定品牌的材料，承包商如需要更换材料品牌，必须经过工程人员、成本人员审核通过，杜绝私自更换品牌。
4.5 加强动态成本管理
动态成本管理是在项目目标成本制定后，针对合同签订、合同实施、合同结算等阶段，对已发生成本和待发生成本的综合考虑，有利于及时发现项目当前预估成本与目标成本的偏离情况，通过预警、预控等措施将成本控制在目标成本的合理范围内。因此，加强动态成本管理是全过程成本管理的核心内容之一。动态成本管理需要注意以下几点：第一，以合同口径（合约规划）进行动态成本梳理。以合同口径梳理对于已签订合同可对合同变更签证、材料调差、索赔及反索赔事项逐一梳理，对于待发生合同的也可根据项目进展进行排查，针对合约规划漏项的问题及时补充，避免出现重大漏项，造成成本失控。第二，建立动态成本管控机制。动态成本的本质是反映项目当前的真实成本情况，因此动态成本应定期进行更新。针对动态成本梳理过程中遇到的问题，要制定预警机制，提出解决措施，使动态成本发挥事前发现问题、解决问题的作用。
4.6 重视竣工验收与结算审核
竣工验收的目的不仅是检验工程质量是否合格，还要对合同内工作内容是否完工进行检查，工程竣工验收成果是合同结算审核的重要依据。竣工验收及结算审核需要重视以下几个方面：第一，隐蔽工程验收资料的完整性及可靠性复核。在结算阶段应注意核实验收资料的真实可靠性，避免因造假导致结算内容与实际完工内容不符，造成经济损失。第二，检查施工图纸内容、合同工作界面范围内容是否完工。竣工验收阶段除要根据图纸复核完工内容之外，还需复核合同界面内的其他内容是否按要求完成，该部分在验收阶段容易忽略。第三，注意结算办理原则与合同结算条款的合理一致性。如变更签证的定价原则、材料调差的取费基数及约定、水电费约定等是否与合同要求一致。第四，编制结算报告。结算完成后应就合同结算价与合同价的差异做出对比分析，找出偏差的主要原因，总结经验避免类似问题再次发生。
5 结语
综上所述，在当前房地产市场环境下，全过程成本管理对于保障房地产企业的利润目标起到关键作用。全过程成本管理工作除了注重全过程、全面参与外，更应该注重各阶段成本管理的精细化、深入度和全面性。对于各关键阶段出现的问题应及时纠偏，积极联动其他职能做出预防措施，充分发挥全过程成本管理的优势，为企业创造更大的价值。
【参考文献】
【1】张绍民.房地产项目全面成本管理研究[D].青岛：青岛大学，2017.
【2】徐小燕.房地产建设项目全过程成本管理探析[J].四川建筑，2021，41（02）：263-264+268.
【3】丛秀萍.房地产企业全面成本管理体系研究[D].广州：华南理工大学，2013.
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