海底捞能捞多久？
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作者:李红霞
【摘 要】 后疫情时代，餐饮企业在不确定情境下提升风险管理与价值管理能力，是其战略财务管理的难题。文章依据“海底捞”财务指标剖析其筹资、投资、运营战略效果。结果显示，公司推行“啄木鸟”计划，主要依靠有息债务筹资，在无常与非常时期企业筹资战略的应变能力不足，加大了公司财务风险；“硬骨头”门店计划，尚缺乏从危机中恢复或反弹的能力。建议公司引入弹性风险管理方法，在风险管理过程中弱化评估不确定性事件，强化评估组织的能力差距，在此基础上，应努力提升自身能力以弥补差距，比同业竞争者有更高的风险承受能力，塑造其竞争优势，进而提升企业价值。
【关键词】 弹性风险管理； 财务战略； 新冠疫情
【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2023）01-0002-05
一、引言
（一）疫情下餐饮行业收入下降
国家统计局数据显示，2013―2019年全国餐饮收入复合增长率为10.7%，远高于同期GDP增速。2020年，新冠疫情爆发，全国餐饮收入断崖式下滑。详见图1。近两年，受疫情持续散点爆发影响，不少餐饮企业关门歇业，即使是成熟的餐饮企业，也面临着资金链断裂乃至倒闭的困境。《中国餐饮产业发展报告（2021）》指出，相比其他商业活动，餐饮消费恢复得更慢。
受疫情影响，餐饮企业除了营业收入大幅度下滑、营业利润出现负数外，还要承受各种固定营业费用、原材料库存损失、昂贵的房租、员工工资和社保支出等压力[1]。这种情况下，企业更需要不断提升自身适应能力、学习能力与成长能力来抵御不确定性对组织绩效及价值的影响。
对于餐饮企业来说，疫情突发既是一场始料未及的危机，也是一次检验企业风险管理能力的机会，更是加速餐饮业变革、重新洗牌的绝佳契机。在外部环境不断变化的情境下，企业如果能够借此机会提升自身的学习能力、适应能力和发展能力，将可以在动态环境中重塑其经营战略，持续创造竞争优势，控制突如其来的经营风险，创造企业价值。因此，探讨企业在外部冲击下面临的问题和风险，调整财务战略及效果分析，既可以给企业以警示，也能够为其加强风险管理、提升价值以启示。
（二）相关文献综述
风险是不确定性事件对组织目标的影响[2]。不确定性和风险承担是企业决策的基本环境，是企业获取收益的基本前提[3]。企业在追逐利润的过程中不可避免地要承担、控制并应对风险。回顾传统风险管理理论就会发现，相关研究的前提假设是风险要素，尤其是外部环境变化是可识别、可评估的。实践中，由于认知的局限性，上述前提难以时时成立。同时，企业经营环境的不确定性也难以避免或控制[4]。因此，既有风险管理理论难以指导企业实践[5]。针对传统风险管理理论的不足，弹性理论逐渐被引入组织管理研究领域，形成弹性风险管理理论框架。弹性风险管理是围绕组织各类目标，度量组织实现目标所需能力以及与组织现实能力之间的差距，通过管理活动提升弹性能力，使组织在不确定情境下拥有竞争优势的过程和方法[6]。弹性风险管理理论对于当前企业风险管理实践尤为适用，若企业能够比竞争对手有更高的风险承受能力，就能塑造其竞争优势，进而提升企业绩效与价值[7]。
公司财务战略包括财务资源和财务能力。财务资源是指企业资本和财务专用性Y产；财务能力是指企业财务关系协调、财务危机处理的能力，包括财务创建能力、财务维持能力、财务创新与发展能力、财务危机识别与处理能力[8]。傅元略[9]认为，财务战略的内容包括投资战略、融资战略和资本营运战略。在大多数不确定情况下企业无法规避风险，只能提高自身风险承受能力和风险管理能力，而这种能力主要表现的是企业盈利能力。
二、海底捞财务战略调整分析
海底捞全称四川海底捞餐饮股份有限公司，成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型直营连锁餐饮企业。公司于2018年9月26日在香港交易所上市，市值突破千亿港元，是第一家在香港上市的火锅店――呷哺呷哺的9倍，成为全球第五大餐饮企业。公司采取扩张战略，已经成长为海内外知名的中餐品牌企业。受疫情“黑天鹅”事件的冲击，海底捞于2020年1月26日至2020年3月12日暂停部分门店营业，主营业务受到严重影响。但随着疫情发展得到控制，海底捞采取激进的扩张策略，新增门店544家，导致其2020年业绩断崖式下滑。2021年末，扩张战略被公司“啄木鸟计划”叫停，2021年亏损41.61亿元，几乎相当于海底捞上市以来的盈利总额。海底捞在“拓展空间”战略与风险管理能力的整合上，缺少应变的策略和方法。下面，从财务视角对企业筹资、投资、运营战略调整及结果加以分析。
（一）筹资战略分析
从资产负债情况看（表1），海底捞自2018年上市后，公司推进快速扩张策略，导致其资金需求剧增，资产负债率逐步提高。由于疫情导致的停产停工，海底捞也不得不通过负债来维持门店的营运以及发放固定的员工薪资，维持企业生存发展。公司定期报告显示，2020年新增借款42.20亿元，2021年又新增长期债券38亿元。截至2021年底，海底捞负债规模达到200亿元，资产负债率更是提高到71.71%。
扩张战略依赖负债导致筹资成本快速攀升（见表2），2021年报显示，相关债务利息2019年为2.36亿元，2020年提高到4.45亿元，2021年达到5.60亿元。可见，公司筹资主要靠有息债务，无常与非常时期的企业筹资战略的应变能力不足，加大了公司财务风险。
（二）投资战略分析
餐饮服务行业与其他行业不同，主要以开新店来提高市场占有量。海底捞自2017年以来不断加速门店的扩张。2020年，海底捞低估了经营环境变化对自身的影响，新开544家海底捞餐厅，创下公司成立以来开店速度的新高。2021年全年，新开业421家，但多数新店运营情况不佳。2021年6月15日，海底捞董事长张勇坦言，2020年6月门店的进一步扩张计划，源于他对趋势的错判，确实是过于盲目自信。海底捞为了弥补自身发展能力与其目标的差距，不得不调整投资策略。2021年11月5日，海底捞正式宣布实施“啄木鸟计划”以期调整扩张策略，改善经营。海底捞年报显示，截至2021年底，公司关停了308家门店，其中292家都属于被“啄木鸟计划”选中的“差生”。海底捞年报“其他亏损”一项，从2020年的2.45亿元暴涨至2021年的37.07亿元，同期增长1 413.2%。2022年上半年，长期资产的一次性损失、减值损失等合计约人民币3.08亿元。可见，“啄木鸟计划”作为企业战略调整，缺少提升应变能力的策略。这种应变能力既可以是某次特定的、突然发生的、意料之外的外部环境冲击、威胁或困境等一次性危机中恢复或反弹的能力，又可以是对长期的、持续的压力和不利条件或外部环境变化的不断调整适应实现长期发展的能力。
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（三）运营战略分析
餐饮服务行业开店最大的成本就是租金。疫情前，海底捞出色的资本运营效率完全能够负担其开店成本。繁荣时期，海底捞一个新店投资回收期为1.5年左右。而餐饮服务行业资本运营效率的关键指标就是翻台率。公开资料显示，海底捞最佳的门店翻台率能达到10次/天。海底捞财报数据显示，在疫情不断反复的情况下，海底捞一直以来引以为豪的翻台率2021年平均3次/天，2022年上半年为2.9次/天。为了进一步提高盈利，2021年7月至2022年6月，新开129家门店及关闭291家门店，即净减少162家门店。在堂食之外，成立“社区营运事业部”，该业务模块通过对海底捞内外部资源的整合，形成了“外卖+社群+直播+线上商城”的社区营运模式。社区营运中心鼓励餐厅以不同方式创收，外卖业务收入2022年上半年4.75亿元，2021年同期为3.45亿元，增长了37.6%，但占营业收入比例很低。餐饮行业处于竞争加剧的时代，从海底捞运营战略效果看，业务增长点未见，可以说应变能力不足。
（四）海底捞的现金流状况分析
公司筹资、投资、运营战略在现金流量表体现得更直接，反映利润的含金量。
1.经营活动现金流量反映企业造血的能力，疫情给海底捞业务带来了破坏性的影响，表3显示，2020年和2021年相较2019年该指标有比较大的降幅；2021年得益于企业筹资活动的支持，还算平稳，现金流能够满足企业的正常运转。
2.筹资活动现金流量反映企业输血能力，得益于2020年银行借款和2021年长期债券融资，在总体上与企业经营活动现金流量、投资活动现金流量周转的状况相适应，筹资活动现金流的增加能够弥补经营活动下滑对企业运营的影响。整体来看，公司的资金流向是投资活动，自身造血能力不增强的话，靠输血补充投资活动现金需求，应尽量降低融资成本。
3.根据公司投资活动净流出数量，截至2022年6月30日，全球共有1 435家海底捞餐厅。中报显示，截至2021年6月30日，海底泼诺晔量为1 597家，2021年7月至2022年6月，新开129家门店及关闭291家门店。总的来看，2019―2021年投资活动呈平稳扩展态势，可见，公司关掉的是运营亏损的店，其长远的扩展战略并未改变。
（五）财务比率分析
1.偿债能力
从财务角度看，企业的短期偿债能力较强，在疫情的影响下，海底捞2020年的营运资金状况同比2019年下降313.16%，营运资金出现负数，部分长期资产也由流动负债提供，流动风险加大。由于公司及时筹措到长期借款和长期债券，2021年营运资本恢复正数，速度比率也回到了1，短期偿债能力增强。现金比率可以准确地反映企业的直接偿付能力，表4中，2020年公司短期偿债能力不足，2021年增加长期债务融资后，短期偿债能力同比2020年有所提高。
2.营运能力
表5数据显示，从2019年开始，海底捞存货周转率和固定资产周转率开始有较大幅度的下降，主要原因是门店扩张计划使得存货明显增加，同时在疫情的影响下，导致较为严重的存货积压现象，使得公司资金被占用，对资金的日常运作产生负面影响。2020年的固定资产周转率同比2019年有较为明显的下降，说明海底捞2020年固定资产的使用效率降低。2021年，不良资产处置和计提资产减值，一次性卸下包袱，2021年末的指标好转。
3.盈利能力
盈利能力指标能够反映和衡量企业业绩，并发现企业在经营管理中存在的问题。表6显示，海底捞的销售毛利率一直处于一个比较稳定的状态，但销售净利率在2020年出现大幅下降，到2021年成为负值，这表示公司运营发生严重亏损。同时，海底捞的净资产收益率和总资产净利率在2020年均大幅下滑，2021年出现负数，这是由于疫情的冲击、门店规模的不断扩张导致的。投资回报率反映出公司对股东的盈利能力，海底捞的投资回报率2020年明显走低，到了2021年也是呈负值，说明获得的回报与资本成本不匹配。海底捞基本每股盈利的指标也是一路走低，各项指标说明海底捞的盈利能力在不断弱化。
如表7所示，2020年上半年新冠疫情致使海底捞运营陷入困境，停业期间仍需承担储备食材的过期损失，支付员工工资、房屋租金、外卖平台佣金等费用，还要承担员工防疫防护设备设施的开销。更重要的是，疫情下海底捞持续推进开店计划，业务扩张大幅度增加了成本开支。主要体现在其大幅增长的员工成本、财务成本、折旧和摊销费用，特别是2021年员工成本上涨了50%，这些成本的增加均与大规模扩张紧密相关。
三、财务战略的影响分析
从股权集中度来看，股权结构可分为三种类型：第一种是高度集中的股权，拥有公司50%以上的股份，为绝对控股股东，通常对公司具有绝对控制权。这样的股权结构，肯定会在一定程度上对公司战略制定产生影响。第二种是高度分散的股权，公司无大股东，所有权和经营决策权原则上完全分离，单个股东持股不足10%，这类股权结构会导致经营目标的不一致，最终影响到利益相关人的权益。第三种是适度集中的股权，此类股权结构，除了公司拥有较大的相对控股股东，还拥有其他持股10%～50%的较大股东。在这种情况下，公司内部的利益斗争将会显得更加复杂化。
通过股权结构调整，形成“海底捞系”财务战略布局。早期海底捞完全平均分配、没有实际控制人的股权结构，张勇、舒萍、施永宏和李海燕4人各占股25%，并不合理。在这种股权结构下，海底捞没有核心股东，当股东发展思路不一致时，很容易造成股东矛盾。2007年，施永宏将18%的股权转给张勇，解决了股权结构不合理的问题，张勇夫妇占有海底捞68%（超过三分之二）的股权，成为绝对控股的股东。
目前“海底捞系”公司背后的股权关系错综复杂，根据相关企业信息平台数据显示，张勇拥有实际控制权的公司已有58家，其中有三家香港上市公司，分别是海底捞、海底捞集团成功整合旗下所有调味品生产销售业务的颐海国际控股有限公司，以及海底捞分拆的海外连锁餐饮品牌“特海国际”（也于2022年7月申请在香港联交所上市）。拆分掉亏损的海外业务，可以使得业务有更聚焦的发展及策略规划，并更好地分配资源，也有利于提振海底捞一蹶不振的股价。
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四、结论及建议
本文选取餐饮业龙头企业海底捞为研究对象，回顾了该企业在新冠疫情冲击下的战略部署，并基于财务视角分析了海底捞战略调整过程与效果。分析发现，海底捞之所以会出现亏损，是外部环境不确定性加剧、内部组织能力变弱双向夹击的结果。建议海底捞在风险管理过程中强化评估组织的能力差距，并参考以下思路进行战略调整，以应对危机，提升价值。
首先，评估企业现实能力和既定目标所需能力缺口。海底捞的品牌理念是向世界各国美食爱好者传递健康火锅饮食文化。为此，海底捞近年来一直设立新店。但管理层误判了疫情循环周期，加速开店与紧急闭店，让海底捞损失了上市以来的盈利总额，反而拖累了企业拓展商业版图进程。同时，食品安全、客户体验本应是海底捞实现企业理念的重要基础，但是各大网络平台频频爆出海底捞诸如缺斤短两、收费争议、有害菌群超标等新闻。这些问题均暴露出海底捞内部管理模式与方式存在一定问题。因此，海底捞应理性评估企业组织能力与品牌愿景之间的差距，并判定差距大小和严重程度。
其次，建立并整合“守住底线”和“拓展空间”能力框架。认清能力差距后，企业应努力提升自身能力来弥补差距。基于弹性风险管理理论，海底捞可考虑将风险管理能力划分为稳定能力和应变能力。一方面，海底捞可通过规范化管理的内部控制方法提升风险管理的稳定能力“守住底线”。另一方面，海底捞应充分考虑同类竞争者特点，通过谋求差异化口味与文化、创造独特运营方式、做好差异化管理活动整合，提升自身弹性风险应变能力“拓展空间”。
最后，在能力整合后开始新一轮风险能力评估。海底捞整合自身稳定能力与应变能力后，最终可提升实现目标的综合能力。海底捞可再次考虑外部环境及自身能力变化，重新评估企业风险管理能力，寻找差距、补齐短板。经过多轮评估后，海底捞能够比同业竞争者有更高的风险承受能力，塑造其竞争优势，进而提升企业价值。
【参考文献】
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