陈春花:管理要为经营服务
来源:用户上传
作者: 覃怡敏
如果一家企业的管理水平超过了经营水平,这家企业一定会走向亏损
在企业的管理行为中,普遍存在一些误区,人们通常习惯性地去判断某些行为的对与错。事实上,这些理解本身就不正确,所以导致管理行为无法产生有效的结果。我提倡的组织管理观,包括以下三个方面内容。
管理只对绩效负责
在管理实践中,管理只对绩效负责,但人们却常常会犯错,经常出现三种现象。
第一种现象:只关注付出,不关注结果。在企业中,我们会常常听到这样的说法:“我付出了这么多,没有功劳,也有苦劳啊。”“我没有惊人之举,但是我也是流血流汗的呀。”等等。人们往往只关注自己对企业的付出,但是不关心这样的付出是否真正产生绩效,人们的衡量标准往往不是效果。所以,我们常常看到的管理结果是熬年头的人、有苦劳的人得到肯定和重用。如果管理只对绩效负责的话,结果就不应该是这样。
第二种现象:只关心态度,不关心能力。我刚讲课的时候问大家,管理中你是要能力还是要态度?大家都说“陈老师,两个都重要。不过呢,态度决定一切。”
中国的传统习惯是只关心态度,不关心能力。很多企业都存在这样的情况:能干的人累死,不能干的人活得挺好。据我考察,超过50%的公司考核的是态度,比如很多公司考核出勤率、考核打卡。可是,从不迟到早退的人,并不一定意味着有绩效;偶尔迟到的人,却不一定没有绩效,但这种人往往得不到重视。这是中国传统管理中最糟糕的现象之一,没有能力的人,怎么能产生绩效?
第三种现象:德与才你要什么。我在讲课时,会经常向管理者提问:“你需要什么样的人?”大家都说“要德才兼备的。”中国能称得上德才兼备的人,一共就那么几个,我们要尊重和接受这个事实。我们必须明白,才干才能产生绩效,品德需要转化为才干,才能产生绩效。从这个意义上讲,我更注重对才干的评价。
人的品德,在大是大非面前才能得到考验。人都会犯错误,因此我们不能在人的品德上下赌注。我给大家一个建议:管理中要让人没有机会犯错误,而不是看人会不会犯错误。在两个时间点上,德比才重要:第一个时间点,在招聘人的时候,不要先看才,德要排在前面,因为德只能选择不能培养;第二个时间点,提拔人才的时候,德也比才重要,一个人到了更高的岗位,一定要有好的心理素养,要能承担责任。如果他肯承担责任,我们不需要担心他的能力,因为能力是可以培养的。
管理是一种分配
我一直提倡,管理是一种分配。事实上,管理很简单,只需要做一个分配,即分配权力、责任和利益三样东西。管理者只要把这三样东西分成一个等边三角形,就可以把管理做好。
现在,我们的企业在分配权力和利益上进步很大,但还存在许多问题。有的管理者喜欢把权力和利益留下,把责任分出去;有的管理者把权力留下,把责任和利益分出去;有的管理者把这三项都留在自己手上,根本不做分配。这些管理观点都是非常错误的,没有把这三样东西分成等边三角形。
基于责任所做的权力和利益分配,是最合适的管理行为。在管理中,一定要把责任分下去。没有责任的分配,是不会产生更大绩效的。培养人的重要方法不是给他职位,而是给他责任,没有责任,人就无法真正激发出能力和热情,无法真正发挥作用。帮助他实现这个责任,这个人就培养出来了,管理才会发挥实际的功能。
管理始终为经营服务
管理始终为经营服务,但要搞懂两点:第一,管理要做什么,由经营决定,不是由管理决定;第二,管理水平不能超过经营水平。
中国企业在管理上存在一个很大的问题:优秀的人都在做管理,不优秀的人都在做经营。国外企业倡导领导做仆人,管理就是服务。管理不为经营服务,是最大的浪费。管理者要有两个能力,经营的能力和管理的能力。很可惜的是,绝大部分中国的企业家管理能力很强,经营能力较弱。我们在调研中发现,有些企业的员工满意度非常高,但行业排名却在中等以下,这是因为这些企业的管理水平太高。
管理要始终为经营服务。比如,在经营上选择薄利多销时,管理上就要选择成本管理和规模管理。例如沃尔玛,第一,它的采购成本永远比全行业低5个百分点;第二,它确保现场失窃率在全行业低5个百分点。它在两个地方各得了5%的利润。薄利多销,取决于企业在管理上是否做到了为经营服务。
管理并不取决于管理本身,一定取决于你的经营在做什么,如果企业的管理水平超过经营水平,这个企业一定会亏损。
我在家电行业里工作超过十八年。2000年,我写过一个报告给所有的家电企业,当时国内所有家电企业都在低价销售的基础上,开始了流程再造。我说这样做是错的,这么做一定会全行业亏损,结果2001年家电全行业都是亏损的。中国的家电企业为什么容易亏损,并不是这些企业的管理不行,而是这些企业的管理水平太高了。
德鲁克对企业的描述一共有三句话:第一句话,企业就是创造顾客;第二句话,企业最主要的功能只有两个,销售和划分;第三句话,管理只做两件事,降低成本,提高效率。他这样讲的原因,就是管理一定要符合经营。
我以同样的理由,担心很多企业的管理培训,他们常常在不自觉中就犯了错。我刚当管理学老师时,因为年轻资质储备不够,就花大力气把领导学讲透。有个老板对我说:“陈老师,你的课讲得太好了,也到我们公司讲讲吧。”我说:“我只会讲领导学。”他说:“没关系,我们员工都想见见大学老师是什么样的。”为了这个朴素的原因,我就去给他的500个员工讲了领导学,讲的人和听的人都很开心。
一个月后,这个老板对我说:“陈老师,这个课讲坏了。”
我知道肯定坏了。其中300个人听了我讲的领导特征后,发现他们自己也具备这样的特征,原来很崇拜这个老板,现在不崇拜他了,不听话了。在那次课上,我对领导力、领导的性格、行为特征等分析得很透彻,剩下的200人都在分析这个老板的行为,工作也没法做了。
我的错误就在于培训过度,给他们讲的东西超过了他们的职位。这也是我常常不接受邀请讲课的原因。当我讲完课之后,他们发现最糟糕的事是“没让他当总经理”。所以,这个课就是讲坏了,给员工的培训,超过了员工所承担的责任。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-754152.htm
