中粮全产业链:繁荣还是虚荣

来源:用户上传      作者: 吴勇毅

　　宁高宁的中粮“全产业链”战略才刚刚开始推进，企业的资产负债率就开始大幅提升，这虽然不是一个危险信号，也不是一个什么好兆头。
　　
　　2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想，进入年尾，这一构想得以实施。临近岁末，“中粮产业链”广告先是在北京地铁亮相，继而大面积登陆平面媒体和电视媒体，大有凭“全产业链”概念坐地而起的架势。之后，相关的报道和评论不绝于耳，赞誉之词一时铺天盖地。
　　
　　令人眼花缭乱的中粮“全产业链”
　　
　　中粮集团成立于1952年，当时的主业是做粮油食品进出口贸易。1992年，中粮开始由一家传统的外贸进出口企业向多元化公司转型，之后逐渐发展成为国内最大的粮食贸易商、最大的食用油生产商和最大的面粉生产企业。而今的中粮，已经成为一家横跨粮、油、食品、饮料、酒店、房地产等“十大产业”的大型央企。过于庞杂的企业架构，迫使集团董事长宁高宁不得不对中粮的经营战略、管理形态、企业资源进行思考，并以打造中粮“全产业链”为突破口，对身如巨象般的中粮，进行一场“伤筋动骨”的大改造。
　　通过中粮近期推出的广告可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
　　为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
　　2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，治购陕西西风，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20％股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100％股权。
　　2009年，中粮还一改以往躲在“深闺”不露面的“粮商”形象，走到传播第一线，把相当多的资源投放在了品牌塑造、形象宣传和终端推广上。
　　从2009年上半年开始，推广“中粮集团”品牌的广告扎堆铺上全国各种大众媒体，从电视台到报纸杂志，以及路边的公交车站，甚至给东方卫视《舞林大会》这样的娱乐节目冠名。在一波接一波的广告和宣传助推下，中粮“全产业链”概念逐渐被公众所知晓。与此同时，中粮还以高级赞助商身份，赞助2010年上海世博会，把传播触角伸展到了国际舞台。
　　其后，为自立果汁品牌，一直与可口可乐合资生产饮料的中粮集团索性“单飞”，推出了自己的“悦活”果汁。也许是为了节省市场开拓费用，中粮在开心网策划了一个“悦活种植大赛”大型推广活动，在活动开始的前两天，“悦活种植大赛”公告的点击量就达到了182万，榨取的虚拟果汁超过了550万瓶，在开心网打响了“悦活”品牌。
　　目前，中粮集团成为拥有中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮发展、金融十大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)、丰原生化(000930)三家内地上市公司的多元化产品和服务供应商。
　　时下，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面……中粮的摊子可谓是铺得满满当当，不放过任何一个能够渗入到食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。今日中粮，可谓是“儿孙满堂，其乐融融”，其产值早已迈入“千亿家族”行列。从1994年至今，中粮已连续十五年位列《财富》世界500强之列。
　　
　　中粮“全产业链”缺乏支撑点
　　
　　军人出身的宁高宁，却有着几分书生气，喜欢读书写文章，且时以精彩言论示人。进入企业界后，宁高宁以擅长并购与整合著称，被誉为“资本操盘高手”，在华润执业多年，曾在中国啤酒业呼风唤雨，掀起一浪接一浪并购高潮，为华润雪花啤酒成为国内啤酒业第一大品牌奠定了基础。
　　2004年，宁高宁突然从央企华润空降到央企中粮。面对一个拥有几十个业务单元的庞大国企，当时的宁高宁重任在肩，接掌中粮后面临极大的挑战与压力，盖因此央企并非彼央企，中粮集团的企业形态，要比华润复杂得多。在中粮的几年潜行中，宁高宁开始重新谋划中粮的未来。2006年，他提出了“有限相关多元化”和“业务单元专业化”战略，应该说为今天全面展开他的“全产业链”战略，做好了前期铺垫。
　　中国加入世贸组织后，市场全面放开，国际粮食巨头逐步蚕食中国农产品市场。面对实力强大的跨国巨头，单兵作战、实力单薄的国内粮食企业无力反攻，大多只得选择“被兼并”或“破产”的命运，仅剩下中粮和中储粮等为数不多的几家粮食集团。
　　在国际粮食领域，全产业链模式并非新生事物。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易・达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植一物流一贸易，几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”宁高宁这样评价。不过，宁高宁构筑的中粮“全产业链”，似乎并不满足于跨国粮商的既成模式。
　　对于想通过构筑“全产业链”进一步做大的中粮而言，要想迅速壮大企业规模，占领更广泛的市场，赢得更多消费者的认同，塑造品牌、打响品牌，就显得非常重要迫切。而这一点，恰恰是中粮的短板。
　　到目前为止，中粮集团虽然已拥有福临门、金帝、长城等一些产品品牌，但从总体上看，因中粮集团长期扮演着食品企业原材料供应商的单一角色，难于直接面对终端消费者。再看中粮集团的品牌影响力，其下游品牌的建设也是乏善可陈，产品品牌孤立分散，没有形成整体合力。即便是被中粮视为旗舰品牌的食用油品牌福临门，其市场影响力也远没有想象中的那么强大。数据显示，2008年“福临门”的市场占有率仅为10％左右。
　　大品牌对消费者的影响力，对整个产业链条的驱动力不言而喻。建设大品牌，拥有具备影响力的产品品牌，以及通过并购推动企业综合竞争力的提升，就成为宁高宁和他领导下的中粮所面对的并需尽快解决的重大课题。
　　也许是基于这样的考虑，我们就看到了中粮在2009年所进行的一系列令人眼花缭乱的兼并收购和品牌推

广宣传的大动作。
　　
　　“全产业链”并非全能
　　
　　平心而论，我们并不怀疑中粮集团的实力，对其打造中国式“全产业链”食品巨头的构想也深表钦佩。然而，在一片看似繁荣和各方喝彩之下，中粮或许应该有更多冷静的思考。对这条全面张开、投资巨大的绵长产业链条，于中粮和宁高宁而言，都是一次全新的考验。可以说，大幕才刚刚开启。财大气粗的央企中粮，要打造全面市场化的“全产业链”，并非是一件容易的事。
　　
　　一、原有的产业链优势能否充分利用、协同作战
　　对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，各业务链条之间的协同作用只会是“雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。宁高宁自己也坦言，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”
　　战线过长，既是中粮的一个优势，也是劣势。当年的史玉柱，只因为产品战线拉得过长，资金链一断，企业几乎是在一夜之间便销声匿迹。如今的中粮，拉长的不仅仅是产品线，还有更复杂的产业线，其经营系统风险要远远高于当初的史玉柱。
　　
　　二、集团品牌与子品牌之间的低关联度如何解决
　　中粮的意图很明显，通过集中火力来塑造“中粮集团”这个母品牌，并企图以“中粮集团”品牌的强大背书和美誉度，以及消费者“爱屋及乌”的消费心理，来辐射并带动子品牌们在全国各地的销售，进而整体推动产业链条的形成。
　　背书品牌管理模式，对品牌管理能力要求很高。一是集团品牌推广的资源投入要很大，如果企业没有足够实力与管理能力，很难做到各子品牌齐头并进、百花争艳；二是集团品牌背书的“双刃剑”效应明显。“全产业链”既能“一荣皆荣”，也会“一损皆损”，使品牌经营管理的未知风险加大。食品产业链条本身比较脆弱，事关国计民生，一旦联系在一起，如果一个品牌、一个单元出现问题，必然“株连”全局，连带损害母品牌及其他品牌，一旦产生“多米诺骨牌”效应，企业将难以应对。
　　肯德基，必胜客和墨西哥快餐虽同属百事可乐公司，但百事却采用了独立品牌管理模式，不允许三品牌在传播中使用百事这个母品牌，以保持各自独立、相安无事。因此有专家建议，在中粮集团的众多品牌中如金帝巧克力，更适合采用独立品牌管理模式，这对业已形成的知名品牌的未来发展或大有助力。
　　
　　三、集团内部管理能否跟上“全产业链”战略转型
　　大的“全产业链”战略框架确定后，现有的企业决策、经营管理、文化理念等各个子系统能否很好融合?现有的中粮战略模式，是绵长纵向型全产业链条，企业必须同时能够经受住两个重大挑战：一是整个管理系统的市场化运营能力强弱如何；二是“多所有制模式”之下企业文化力融合度如何。
　　以中粮投资蒙牛为例，其背后闪现出的“多所有制模式”，最终是否有利于中粮和蒙牛今后的发展?宁高宁与牛根生都是强势企业家，性格、特质相差迥异，强势人物一起共事，能否实现1+1>2的效果?中粮是央企，蒙牛是民企，双方如何磨合、消弭或者协调企业风格与团队文化上的巨大差异?这将是这场“国民恋”能否开花结果的关键所在。
　　有人评论说，中粮的“全产业链”，充其量只能说是一个捆绑式的“国有航空母舰”，并不是具有强势品牌优势和影响力的伟大企业，真正强大的企业只有品牌，应将非核心业务以贴牌模式外包出去。所以，宁高宁所倡导的“从田园到餐桌”这种“豪气得有点虚胖”的“全产业链”模式，其未来走势充满太多变数。
　　我们不是一味质疑央企中粮现有的管理盈利能力，也不是不看好中粮集团的未来发展趋势。宁高宁在全面启动中粮“全产业链”战略后，一定要多方掂量、冷静思考，谨防“大企业病”同步附体――过度扩张产品线和延伸品牌，可能会造成下游品牌在营销、渠道、物流、服务等各方面的短板骤然增多。宁高宁的中粮“全产业链”战略才刚刚开始推进，企业的资产负债率就开始大幅提升，这虽然不是一个危险信号，也不是一个什么好兆头。
　　多子多孙，并非多福。“全产业链”也好，多品牌也罢，企业在进行产业整合与产能扩张时要谨记：战线过长，其实就蕴涵着风险!

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