案例：市值管理的践行者

来源:用户上传      作者: 刘志强

　　上市公司市值管理具体该怎样执行?S公司创造的市值管理模式或可成为中国资本市场的一个样板
　　
　　市值管理已成为中国资本市场的热点，而且其理念呈现深度扩散之势。但在实际操作中，相关各方或不明所以，无从下手；或视若畏途，首鼠两端；或轻率冒进，忙中出错。皆不得要领。现将S公司市值管理案例作简要分析，以资各方借鉴。
　　
　　主业庞杂　前途迷茫
　　
　　S公司为股票市场上农业板块的上市公司。其上市渊源是，地方政府为解决当地农产品的销售和深加工问题，主导几家地方企业合并重组，形成了S公司。历经几年的发展，原先以农业为主的业务组合后继乏力，公司业绩日渐下滑，股价更是长期低迷，且呈下降趋势。
　　2003年，中国某传媒公司收购并控股S公司，注入电子通信业务，同时抓住商机进军区域房地产项目。至此，S公司所辖业务增加至七大块：白酒、啤酒、通信、农药、农业、房地产、其他杂业。
　　S公司重组后，电子通信业务蓬勃发展，2005年销售收入突破百亿大关，位列国内行业前三甲，公司整体业绩也有所改善。尽管公司业绩有了长足进步，公司管理层的困惑却似乎更多了：新业务的增长趋势走好是惊鸿一现，还是公司的战略机会?成熟业务虽增长乏力，但是否只是暂时现象?公司将来到底应该选择什么样的发展模式及业务结构?应该退出、进入、强化哪些产业?
　　S公司面对的市场现状是：业绩的增长没有丝毫改变股价的低迷，股价长期在3元左右波动，接近公司净资产。股价偏低给S公司的增发融资造成了很大困难，限制了公司的快速发展和规模扩张。
　　致使S公司市值低估的原因到底在哪里?公司该如何充分利用股市融资平台?在未来的产业竞争中，公司应选择怎样的成长路径?如何打造自己的竞争优势?如何实现产业经营与资本经营的有效融合?S公司管理层充满了困惑。
　　
　　问题重重　根深蒂固
　　
　　S公司决定聘请专业咨询机构帮助解决这些棘手问题。咨询师对S公司进行了系统调研和分析。
　　
　　
　　S公司存在以下问题
　　
　　业务状况：电子通信业务高速发展，但发展模式陈旧，面临行业竞争压力；白酒和啤酒业务微利，竞争激烈，大军压境，不知如何是好；农药业务亏损，无发展前途；农业没有可接受的盈利水平，看上去很好，但前途渺茫；其他杂业可有可无。
　　财务状况：公司存量资金丰裕，负债率低，银行信誉好，债务融资能力强。
　　资本市场表现：大部分投资者把S公司定位于农业板块，公司电子通信业务的迅猛发展并没有得到投资者的认同，没能促进市值增长却反而带来负面效应。股价长期维持在3～4元，接近公司净资产，股市增发融资受阻。
　　
　　造成S公司目前窘境根本原因在于
　　公司战略定位不清晰，业务结构冗杂，公司价值创造的主体不够明确，投资者难以对公司的内在价值作出准确判断。
　　公司管理层资本经营思维有欠缺，对公司内在价值和市值的重要性缺乏深刻认识，对产业经营和资本经营的良性互动缺乏系统思考。
　　公司没有专门的市值管理部门，与资本市场对接的任务大都由董秘承担。由于缺乏组织效能，效率低下，董秘不堪重负，难以将公司的价值信息及时、准确地传达给投资者。
　　
　　拨云见日　破茧重生
　　
　　咨询机构建议S公司进行四个方面改进：
　　
　　明确公司战略定位
　　公司定位：未来数码产品的连锁经营商业公司。
　　成长路线：第一步，立足于渠道掌控、信息增值和物流配送，上游锁定厂商，下游整合终端，全面重构数码产品流通体系，最终掌控数码产品的行业价值链。第二步，以新经济思维和盈利模式开发基于手机流量的所有商业空间，成为3G时代的流媒体终端服务商。
　　竞争要害：数码产品终端领域的散、乱、差、弱格局是产业整合的重大契机和发力点。资本是核心竞争优势。以上市地位和资本优势取得“制空权”――统筹利用账期、垫资、囤货、提供买方信贷、收购、换股、合资、吸收合并、让利、信息系统和物流配送体系投资等手段，确立竞争强势。
　　同时，根据公司战略发展需要，保留某传媒公司的控股股东地位，对股东结构进行优化，实施股权激励，引进战略投资者，设法吸引摩根、BESTBUY、中国移动、诺基亚等公司成为公司股东，优化公司资源。
　　
　　建立市值管理组织机制
　　建立市值管理的组织机制，包括市值管理的领导体制、组织机构、岗位设置及其职位说明、业务流程、应急反应机制、危机处理机制等。
　　设计和建立市值管理的工作内容体系、工作规范和工作标准等。
　　建立市值管理的人力资源管理体系，包括市值管理人员的任职资格、绩效考核、薪酬体系、职业生涯、职务晋升、团队建设、培训和学习等。
　　设计和建立起一套符合中国资本市场特点、行之有效的市值管理策略体系。
　　常态性地进行企业现行做法与市值最大化要求之间的一致性检验，并弱化其中的不一致做法，强化其中的一致性因素。
　　深刻理解市值利用和市值转化的商业机理和操作逻辑，建立起市值利用的常态模式和机制。
　　
　　制订一年行动计划
　　选择适当时间，进行公司更名，突出电子通信业务。
　　进行业务重组。退出啤酒业，将其出售给某大型啤酒集团套现；剥离售出农药及农业；白酒产业通过迁厂实现地产增值，然后实现区域垄断，高溢价沽出，实现资本增值，提供利润和报表效果；房地产业作为财务性投资，调节利润，维持报表。所有的业务调整完成后，聚焦电子通信业务，做强做大主业。
　　
　　选择合适的时机召开投资者见面会
　　S公司未来的战略定位决定了其应该是3G概念的公司，而不是属于农业板块。其理想的股东背景，灵活的运营机制、强大的渠道控制能力和盈利能力，完全能够做到掌控终端，进而影响整个价值链。因此，S公司必须抓住3G热点，及时与投资者进行沟通，把公司的战略方向和真实情况主动传达给投资者：
　　强调公司强大的渠道控制能力和现金回流能力。
　　阐明3G产业未来的竞争要害和公司进行数码产品商业终端整合的可行性。
　　展示公司立即进行业务结构调整和资产重组的决心。
　　引导投资者从实物期权的角度判断公司内在价值，而不是依据一般证券研究员基于现金流预测和市盈率的估值。
　　S公司实施市值管理后的几个月内，投资者完全改变了对S公司的认识，其股价从3元左右涨到15元左右。目前S公司正拟增发1亿股，初步估算，融资额达20亿元左右。接下来，S公司将把所融资金投入到渠道重构和终端整合。相信在未来2～3年，S公司将异军突起，成为中国通信产业举足轻重的力量。
　　
　　点评：
　　正确理解市值管理
　　从S公司的案例不难发现，市值管理的要害在于，必须着眼于企业内在价值的重构及创造，只有打造内在价值的组织机制，才能令企业真正具有竞争力，保证其价值在资本市场的合理反映。离开企业内在价值创造，市值管理将劳而无功，甚至被带上危险航道。
　　仅有内在价值还不够，必须进行与资本市场的对接与良性互动。它包含了投资者关系、监管者关系、媒体关系、研究机构关系的系统沟通和反馈机制。
　　只有以上两个方面的有效提升和结合，市值管理才能表现出真正效果。
　　刘志强　和君咨询事业部合伙人

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