创新管理:国际银行经验与国内银行策略
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作者: 龚志坚
尽管欧美银行业因过度创新而遭受重挫,但创新依然是银行在市场竞争中取胜的利器。与发达国家相比,中国银行业创新还显不足,借鉴国际活跃银行的创新管理经验对提升中国银行业的创新管理水平具有重大现实意义。
花旗银行的创新管理
花旗银行以创新著称,在全球金融创新进程中几乎总会扮演“急先锋“的角色。花旗银行的创新主要包含四个方面:战略创新、组织创新、产品技术创新和激励机制创新。
不断进行战略创新,引领业务发展和创新管理方向。合适的战略是银行不断成长、发展和壮大的原动力,花旗银行之所以能够实现近两百年的持续、成功发展,主要原因是其在不同的时期都能适时制定和实施可行的发展战略,而这些战略为其业务发展和创新管理不断指明方向。
不断完善事业部制,创新组织架构。1969年初,花旗银行在组织结构上建立起以客户为中心的事业部制,以解决之前在总分行制下无法提供“以客户为中心”的专业化服务的突出问题。在事业部制下,原先办理国内银行业务的部门(分行)根据客户和行业的性质进行了重组,之前按地理范围划分业务的方式被彻底废弃。重组后的花旗银行在整体上由七大部门组成,即公司银行业务部、商业银行业务部、个人银行业务部、国际银行业务部、货币市场部、投资管理业务部和运营部。重组后,个人银行业务部负责纽约各分行的消费者银行业务(个人银行业务),其中的高端私人客户从分行转移到投资管理业务部(原信托部)管理;公司银行业务部负责规模较大公司的银行业务和关系管理,而规模较小的公司则由商业银行业务部管理。
1998年,花旗银行与旅行者集团合并成新的花旗集团,成为集银行、证券、保险、信托、基金和租赁等业务于一身的“金融航母”。为有效地组织和运作业务,花旗从内部运作和业务推动两方面对组织架构进一步精简和重组,将全部业务部门调整为四:消费者金融部、新兴市场部、公司与投资银行业务部、全球投资管理与私人银行业务部。此后,花旗对组织结构不断调整,但以客户为中心的事业部制没有改变,至本轮金融危机爆发前,花旗一直保持着国际金融霸主的地位。
持续创新产品技术,不断取得营销优势。产品技术创新在花旗由单一银行向全能银行转变中起到了至关重要的作用。第一,通过金融产品创新规避监管限制。1961年,花旗推出了第一张大额可转让存单(CDs),以吸收更多的公司存款,大额存单的可转让性既解决了定期存款流动性不强的问题又规避了活期存款不能付息的限制。第二,高度重视金融技术创新,不断投入大量人力和资本,始终保持金融技术领域创新的活力。花旗的技术创新主要依靠业务集中来完成,而这正是“迈向”全能银行经营模式的首要步骤。业务集中不仅提供了技术创新的前提和条件,而且大大减少了创新的成本和时间。第三,通过矩形组织管理方式进行产品营销,提供产品开发和销售的有效机制。花旗采用以客户和产品为基础的“弹性”组织管理框架,并以此指导整体的营销行为。其中,“横向”是指由市场经理分别负责不同区域的客户,“纵向”则是指由产品经理分别对应一类或几类产品,市场经理和产品经理在营销过程中充分合作。这种方式在考核评价时可以较好地平衡产品部门与营销部门之间的关系,将银行与员工的利益紧密联系在一起。
创新长期激励机制,不断提供发展动力。为解决所有权与管理权分离可能带来的利益冲突,花旗于1923年推出了名为“管理人基金”的奖金计划,将关键的高级管理人员的薪酬与银行的实际盈利挂钩,将银行每年的净利润在留成利润、股东现金分红和管理人基金之间进行分配,管理人基金约占每年净利润的20%。这种安排,激励并促使高管将更多的精力和经验无私奉献给银行。之后,花旗于1998年实行了一项股票期权计划,在这项五年期的限制性股票计划中,高管只有在股价达到特定条件之后才可变现股票。花旗的激励机制在整体上取得了成功。
BBVA银行的创新之路
西班牙BBVA银行拥有150年的发展历史,员工数量超过10万,拥有5350亿欧元资产和分布在全球32个国家和地区的7466家分支机构,2007〜2009年的利润分别为85亿、79亿和57亿欧元,位列英国《银行家》杂志评出的2009年全球最赚钱银行前五名。上述指标体现出BBVA银行在经营管理上的超凡水平,而优秀的创新管理是其取得上述优异成绩的关键。
创新组织架构,不断实现创新价值最大化。金融业务部门的创新需要建立一套以创新为导向的组织架构,灵活实施不同的创新解决方案和保证创新实施过程中的横向协调。2004年,BBVA在业内率先设立了专门负责创新项目和创新系统的部门。2005年底,BBVA进一步在各业务经营部门中设立创新分支机构,负责本部门的创新。各经营部门作为执行者,也参与本部门创新计划的制订和发展,并同时为集团的创新部门提供支持,实现创新与集团管理模式的有机结合。为推动高技术创新,BBVA银行设立了战略与技术创新部,通过跟踪市场上的技术发展和提前引入新技术,为在未来取得领先优势打下基础。2006年,BBVA成立创新与开发部,负责协调所有部门的创新行动和强化集团范围内的战略性开发与创新。为适应各业务经营部门制订和跟踪计划的需要,BBVA开发并应用了项目管理工具模型,在集团总部和各业务经营部门间建立起了沟通协调的有效机制。
2007年,BBVA成立了由董事长和CEO参与的创新管理委员会,致力于推动集团的创新和变革战略,并成为各部门战略和计划的集结点。创新管理委员会的设立使集团的发展能够建立在成长和创新的基础上,加深了集团对全球业务与经营的理解和认识,推动了各业务部门间的协同、交叉发展。
创新产品、技术,不断符合市场需求。BBVA银行于1993年推出“一本通”产品并大获成功,客户通过一本储蓄存折就可存取各种非金融产品的收益。1999年,BBVA实施“蓝色青年计划”,专为15〜25岁的青年提供特定的产品和服务,并附赠电影票、电子和音乐产品等。2007年,BBVA获准在证券市场发行第一支指数基金,这支基金随后发展成为西班牙证券市场上指数基金的“标杆”。
BBVA银行不断利用技术杠杆为客户提供“尖端”的产品和服务。有代表性的创新产品如:2002年,引入移动支付新概念,实现了入网信用卡通过移动电话进行支付;2006年,提出“L@el”计划,将公共管理引入新数字化时代,利用新的技术和软件在数字化管理的范围内为机构提供解决方案;2007年,推出 “中小企业Web 2.0”计划,加快实现中小企业从“桌上办公”发展为“网上办公”。目前,BBVA银行正利用新技术(如指纹电子识别)开发“无接触”付款,有望实现付款领域的重大创新。
创新经营模式,不断赢得和扩大市场。BBVA银行在西班牙金融界首次设立了专门的机构来负责经营模式的创新,以达到培养、增强客户忠诚度以及在新的领域和市场不断赢得客户、扩大市场份额的目标。
BBVA银行经营模式的创新主要表现在以下方面:(1)BBVA服务系统。BBVA银行将经营模式创新的重点放在了开发并满足客户所需要的非金融解决方案上,通过“BBVA服务系统”为客户提供丰富的非金融类产品和服务,包括:BBVA住房,即提供丰富的房地产中的新房促销项目供客户选择;BBVA健康,即实现BBVA关心客户和与客户保持密切关系的承诺,向客户提供保健和家庭服务;BBVA旅游,即通过网上平台为客户提供旅游安排。(2)BBVA服务方案。BBVA为客户提供非金融类服务解决方案,这些方案建立在最新的技术基础上,简单易行,可以满足企业多方面的需求,如商旅计划、中小企业法律咨询和BBVA企业健康保险等。(3)汇款速递业务。BBVA创立了以移民群体为目标客户的汇款速递公司,并与汇款目的地国家和地区的主要银行签署了合作协议,每年的汇款业务量超过1200万笔。(4)办公模式。一是双重办公室,即BBVA银行的分支网点和汇款速递公司在同一地点办公;二是多产品办公室,即将商店开在BBVA银行的分支网点内,由“BBVA服务”的专门人员提供延时服务;三是多店办公室,即将BBVA的办公室设在商店的专门区域内;四是多功能办公室,即BBVA将办公室变成了四个销售点。
国内银行的创新管理策略
借鉴国际活跃银行的创新管理经验,本文认为我国银行的创新管理可从以下方面切入和展开:统一规划创新战略、优化适应创新的组织架构、规范创新研发流程和项目管理、完善创新管理制度体系和健全创新评价激励等配套机制。
统一规划全行创新战略。从商业银行的经营环境和资源禀赋出发,综合考虑全行创新发展的目标、方式和途径,在准确把握整体发展战略的基础上,分析梳理同业创新情况、竞争趋势和技术条件,统一制定全行中长期创新规划。创新规划的内容包括:创新愿景、创新路线图和创新资源投入等;创新规划的管理包括:规划制订、规划目标转化为行动计划、规划执行和调整及创新绩效评价等。
创新规划应符合银行的发展战略、市场定位、特定目标客户群、整体营销策略和营销体系,具体而言,就是要综合考虑经济环境、同业竞争、组织结构和员工综合素质等方面情况。在总行层面,要围绕战略目标和市场定位,准确判断未来经营管理形势,制订并执行创新规划;在经营机构层面,要结合行业、区域特色,提出创新项目计划。由于各细分的市场间差异较大,创新必须要“因地制宜”,充分借鉴先进的思想理念、管理工具和技术方法,并联合总行部门、经营机构乃至外部力量合作完成。创新规划的制订和执行要在产品创新和管理创新之间均衡配置资源,因为管理创新的效果往往决定产品创新的成败。
优化适应创新的组织架构。国际先进银行进行创新的组织模式主要有两种:在各事业部(如零售银行、公司银行和资本市场)下设立产品研发等部门;建立直属于董事会的创新委员会,在创新委员会下设立产品研发等部门。这两种模式都以客户为中心,通过实施专业化的全过程管理,加强资源的整合、联动。我国银行应借鉴这些先进经验,建立起符合自身实际的创新管理组织架构和灵活、高效的创新管理团队。第一,成立创新管理委员会,负责统筹制订创新战略、审议重大创新事项和对创新工作进行整体部署。第二,成立专司创新管理的部门或中心,明确创新管理部门、相关职能部门和经营机构的创新职责和管理流程。专司创新管理的部门或中心,不仅要强化对国际、国内市场的调查,及时提供创新建议和项目开发方案,还要加强与总行部门和经营机构的沟通,监测已投放市场的产品的运行情况,及时向创新管理委员会反馈信息,保证市场信息在银行内部的传递及时、准确和有效。
规范创新研发流程和项目管理。在实施创新战略过程中,要参照优秀银行的最佳实践,对创新研发流程进行梳理和诊断。通过设立专职从事创新活动的项目经理制和跨部门的项目团队(或小组),保证各部门间有效的沟通和协调。在综合考虑项目间关联度和创新总体规划的基础上,将跨部门的团队进行重组和集成,解决银行内部存在多个创新项目同步研发时可能遇到的问题。在进行重组时,将项目关联比较密切的团队组合成为大的研发中心,保证同一类或同一系列的创新项目在开发时实现资源共享和有效沟通,充分实施并行工程,提高整体效率并降低成本。同时,在大的研发中心建立等级式的创新项目小组负责人制度,可以进一步明确每个小组所承担的职责,促进开发项目内部的资源共享和信息沟通,提高整个组织的绩效。
完善创新管理制度体系。创新管理制度是全行创新管理的战略、运营系统和组织架构等内容制度化和标准化的体现。为了确保各项创新的顺利实施,商业银行要着重进行组织、流程、制度和文化等方面的管理创新;要建立完备的创新标准和制度体系,涵盖管理、研发、营销和评价等各个环节,为银行持续创新制订基本的行为准则;要同时实现总行部门、经营机构对创新战略、项目研发、市场推广、风险管理、IT技术和绩效评价等方面各有侧重的管理和安排,有效调动和整合全行创新资源。
健全创新配套机制。第一,建立通畅的信息传递机制。清晰的报告路线、科学的决策机制和通畅的反馈渠道是创新管理必须具备的三个要素,而通畅的信息传递是这些要素有效实施的关键。银行要在内部信息传输、市场需求信息收集传递和总分行业务下达与上报等方面建立通畅的信息传递渠道,切实提高信息传递质量和效率。例如:针对客户需求的信息传递,可以通过完善客户经理制和产品经理制,加强银行内部的横向、纵向信息交流;针对内部层级间的信息传递,可以采用扁平化改革合理分权,以简化信息渠道网络和减少信息传递的路径;此外,科技手段的充分运用可以加快信息的传递速度和增强传递的时效性。第二,建立鼓励创新的评价激励机制。要建立创新评价机制和奖惩机制,制订统一、客观和完整的创新管理绩效评价体系。要结合创新战略、部门或经营机构职能定位,对创新的过程和结果进行全面评价,并将评价结果作为调整创新战略及考核部门绩效的依据。此外,要建立创新专项基金和创新奖励基金,组织创新项目研发、推广的评奖活动,激发创新型人才及创新单位的积极性。第三,协调创新机制与风险管理机制的运行。由于“创新业务”具有风险,在创新过程中要高度重视可能承担的额外风险或潜在风险。对新产品、新业务的审批要进行科学分类和加强风险评估,在产品推出后要进行跟踪监督。要同等对待表外业务承受的潜在风险与传统信贷业务的现实风险,对同一客户的各种风险要合并计算,并保证创新业务的营销与风险管理相分离,实现风险管理的相对独立和充分有效。总之,在创新研发时必须充分考虑对风险的覆盖、重组、转移、分散和管控,保证创新机制与风险管理机制的协调运行。
(作者系中国民生银行发展规划部副总经理)
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