将财务化繁为简
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作者: Richard Young
研究显示：有害的复杂性会为组织带来约10.2％的利润损失。因此，有必要现在就审查一下你所在企业的财务部和整个组织，看看是否可以通过降低复杂性来减少损失。
在绝大多数企业中，财务部门处于复杂的系统和流程网络的中心，贯穿从财务报告一直到业绩管理。“也许现在是时候化繁为简了。”Richard Young如是说。
了解问题
组织的复杂性有两种：一种是有益的，是为企业竞争力创造价值或帮助解决错综复杂问题的组织复杂性；另一种是有害的复杂性。
“大多数组织初建时都很精简，”Warwick商学院国际业务与创新系的Simon Collinson教授这样说，“然后会建立起内部流程体系，接着出现了多层的管理梯队，或者采用了新的IT系统，再或者组织的规章制度发生了变化，等等。复杂性就此形成并自我复制。”
Collinson教授的研究显示：有害的复杂性会为组织带来约10.2％的利润损失。因此，现在就审视一下你所在企业的财务部和整个组织吧，看看是否可以通过降低复杂性来减少损失。
承担职责
财务部可能是对付组织的复杂性最合适的部门。“财务总监是组织利润的守门人，这意味着财务部门必须成为降低组织复杂性的领导者，”Simplicity咨询公司的CEO Melvin Jay说，“通常只有管理会计才掌握合适的工具。”
例如，估值的技能在评估企业投入和产出的活动中非常重要。另外，由于财务处于各种信息流的中心，有条件追踪复杂性。这一点，“只需要看看财务部都提供了什么报表，并且这些报表所提供的信息对各个部门有什么作用，是否支持创造价值的决策等”就可以明白。
信息审计
第一个任务是进行信息审计。“例如，你可以使用工具追踪信息流向哪里，谁在使用这些信息，为什么要使用该信息。”Collinson说。
“全球性企业的一个典型的例子是，财务部先是要提供部门级的报告，接下来被要求提供组织级的报告，然后又要提供地区级、国家级，最终还要提供全球范围的报告，所有的报告包含的内容大同小异。在许多情况下，那些所谓的信息需求，实际上并不能帮助任何人为组织创造价值。”
以一家汽车行业的公司为例，“先把200个报告删减到零，再根据各个经理的需求来增加报告。”Collinson说。
聚焦价值
对于小公司，每个人很容易了解自己对公司利润的贡献如何，但是在大的组织中，就很难了。这就使得业务透明化和自我分析，成为消除组织复杂性的很有价值的工具。
“精益生产的理念没有理由不能广泛应用于管理组织的后台部门，”Domestic & General公司的CFO Paul Lee说，“这就意味着你要先识别出每个流程所创造的价值是什么，然后再关注是谁在创造该价值。”
由此产生的效果通常会立竿见影。“例如，如果处理交易的业务流程很耗时，就意味着销售人员因此而减少了与客户沟通的时间。”Jay称。
战略清晰
将战略制定得简明清晰会很有帮助。
“组织的战略是检验是否创造价值的标准。”Collinson说，“如果战略清晰并且连贯，就可以使中层经理和一线员工清楚了解组织的要求，并以此来做出决策。”
食品零售公司Greggs的集团财务总监Richard Hutton也同意这样的观点。“我们有一个清晰的企业价值观和行为准则，它们指引着所有员工，以及商业广告，保证每一个环节所传递的价值观是一致的。”
换句话说，这便于员工审视自己的活动是否对公司的战略有帮助，还是仅仅为公司增加了复杂性。
纠正系统
理论上，IT系统应该是通过自动化流程来降低复杂性，使有用的信息便捷地传递给需要的人。“但是，正是由于信息技术使得处理事情变得更复杂，例如自动生成报告，就使得许多系统变得过于繁冗。”Jay称。
“为什么不能仅仅使用20%的系统容量就能处理80%的业务，将富余的系统容量来应付例外情况呢？”
改变行为和文化
谈论如何简化业务是一方面，“但最好是将如何变得更有效率展示给人们，而不仅仅是谈论。”Collinson如是说。
“另外，一些复杂性是对提升竞争力有益的，所以，不能一味地以节约成本为目标。”
如果财务部指出明显需要消除的复杂性，而不只是唠叨成本问题，这个项目就会进展得更顺利。
Jay表示：“最终，这是个领导行为的问题。”
大刀阔斧地修剪
如果将有益的复杂性从错综复杂的网络和流程系统中分离出来非常困难，则需要动大手术。可以考虑借用外包来处理。
“有一个很有效的方法，我们称之为‘刺痛法’，它使得管理层从繁乱中理出一个流程，甚至是整个公司业务。”Jay说。
“对于财务人员来讲，关键的问题是‘为什么我们要提供这些报告？’”Lee说，“你必须要知道谁将收到这些报告，并且直接去问他们是如何使用这些报告的。”
（本文首发于CIMA Financial Management杂志，本刊经授权编译刊发）
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