信用,全程管理
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作者: 张铭
基于应收账款的企业信用风险管理，成为企业现实经营中需要进行监控和提升的一个至关重要的环节，价值、效率与风险，则是企业信用管理的关键词。
在竞争的市场态势下，尤其是经过金融危机的冲击，中国企业越来越意识到经营性现金流的决定性作用。如何有效管理企业经营性现金流是企业决策层和财务部门必须面对的挑战。过去，企业只需要一个管应收账款的人，加上一个审核合同的人，足够了。现在大家发现，伴随着业务的多样性、管理的专业化，问题开始变得复杂。
据统计，2009年上市公司应收账款共计8450.90亿元，较2008年的6720.08亿元增长25.76％。两市所有上市公司中有77家应收账款占主营业务收入比重超过50％，其中16家公司应收账款占主营业务收入比重超过80％。最严重者，其应收账款为营业额的184.29倍。以上数据均表明，应收账款已逐渐成为企业经营性现金流的“主力军”!
如何有效规避商业风险、促进资金回流、提升企业经营绩效水平?如何建立高效有力的账款管理与回收机制?如何构建良好的商业风险管理体系?这些问题已成为当代企业管理的重中之重。
2010年11月18日，正略钧策管理咨询(以下简称“正略钧策”)旗下全资子公司――正略铭诚风险管理咨询公司(以下简称“正略铭诚”)在北京召开品牌发布会。从事财务管理工作30余年的公司合伙人赵家俊给出企业信用管理的三个关键词：价值、效率与风险。“企业在具体的管理实践中，往往容易把这三个词对立起来。事实上，应当将风险、效率和价值的一体化、系统化，作为管理的一个组成部分，从而运作和指导企业管理尤其是财务管理的每一个行为。”
让信用管理渗入业务流程
所有者和投资人都希望看到企业价值不断提升，而这也是身为管理者的职责。在赵家俊看来，提升企业价值需从明确战略目标、完善企业结构、改善资本经营、抓好产品营销、做好风险管控等方面人手。“经营企业好比驾驶车辆。管理者需要不断明确自己的战略目标，也就是把握好方向；企业运营好比发动机，要让企业运作更有效率，发展速度更快，市场拓展得更快，能够高效地运营；同时，要有效控制风险，也就是说，要踩好刹车。每一位经营者都承担着这样的责任。”
企业价值包括业务价值、客户价值和风险价值。这三者的平衡需要体现在企业发展的各个阶段、各个节点。而从信用管理的角度说，无论是业务开发、市场开发、销售过程、价格策略、渠道策略，都与信用管理有不可分割的关系。“大家会发现，系统价值的管理风险贯穿于业务链条的全部环节，因此，要关注风险管理、效率管理与成本管理之间的关系，处理好效率、风险与成本之间的价值管理，利用专业的开发工具、管理工具，帮助企业处理好这些矛盾。”赵家俊说。
他表示，企业的业务价值、客户价值、信用价值在不断转换，这种转换过程就是企业销售实现、利润实现、现金流实现、资产增值实现的一个过程。通过对客户业务价值和信用价值的分析，可以找到价值合理的实现路径。具体而言，客户业务价值分析，要确立目标客户规模，包括客户未来发展空间、市场份额和销售额、该客户群的盈利贡献率等，然后进行业务价值分析，包括业务规模、预备人成长空间、市场份额、业务增长对利润的贡献等。信用价值分析，包括信用空间、通过信用管理可增长的利润率等。
我们可以提供一些已经实现的案例：
A企业希望对客户的信用风险策略进行管理。管理公司帮助该企业建立了客户的细分种类，将客户种类和业务种类进行了一一对应，进而提出每一项业务、每一个客户群体的信用策略，从产品和客户价值转换角度制定策略。在这个过程中，管理公司还引入了专业模型，从客户满意度和客户需求实现两个维度去观察一些关键因素，包括客户需求兴奋点、客户满意程度、期望的满意程度等。
B企业希望进行产品和服务的创新，在保证服务满意的基础上适应兴奋性需求。管理公司通过对行业数据库的研究，找寻：新的客户在哪儿?创新产品在哪儿?客户的信用手段对这些业务有什么影响?分期付款、信用透支、银行额度、租金担保等与服务产品的关系如何?这样，信用策略与信用管理就成为产品创新的一个组成部分。
这两个案例的根本，就是以公司总体战略为支点，实现业务价值最大化与客户价值最大化之间的动态平衡，同时，通过价值管理和信用管理，达到一个基本目的。
一体化、系统化、动态化
对于企业来说，每一项应收账款一旦形成、每一个信用政策一旦推出，风险就已经形成。此时，企业可以像银行管理其信贷业务一样，去管理自己的应收账款。关键是，信用管理应与公司的方向、目标、战略、业务运作实现一体化，要找出每一个信用策略、每一份应收账款，与每一项业务、每一个客户直接的变量关系。
过去，人们通常会把应收账款管理分成形成之前、形成之中、形成之后三个阶段，分别进行管理。在一些企业，这三个阶段还有可能属于不同部门管理。在应收账款没有形成之前，大家都在争取实现业务目标，以业务为导向；应收账款形成之后，则会以“催促”为导向(事实上就是以财务为导向)。但是，如果将应收账款放人业务价值、客户价值和风险价值这个三维系统去考虑，就会发现：要完成这样一项工作，需要把业务拓展能力、风险管理能力和信用管理能力相综合，帮助企业提升价值。
一体化信用管理平台应以企业发展战略为核心，以业务价值、客户价值和信用价值为导向。在业务价值上，需要从原有业务的市场份额、用户年薪、忠诚度、新业务拓展、业务模式创新的角度去思考；在客户价值上，应扩大目标客户，进行需求细分，以进一步挖掘客户价值；在信用价值上，应关注管理风险的收益比，包括风险溢价、业务金融价值的挖掘等。在这里，需要把企业信用管理看成企业的风险溢价，信用管理平台包括信用管理策略、信用管理组织团队、信用制度流程、信用信息系统建设、数据管理、方法管理等。
信用管理的目标不仅仅是应收账款率的下降。它跟企业的运营效率有什么关系?与净资产收益率有什么关系?与资本收益率有什么关系?都需要系统、全面地考虑。要把信用策略和信用管理纳入企业战略管理的组成部分，让这个平台涵盖信用管理与组织建设、管理流程与制度、应用工具模型、不同客户之间的信用政策与动态监控系统等。
接下来是客户信任与业务信任的整合，包括未来业务信用特征的分析、潜在客户信用特征的分析、信用价值的转换与应用等。
特别要强调的是信用管理体系的信息化应用。企业在进行信息化建设的时候，要包括信用管理的建设规划和目标，以满足自己的分析需要。
赵家俊指出，信用管理体系应与
资产管理体系整合在一起。“应收账款本来就是企业资产的组成部分，因此，可以将信用作为企业资产的一部分进行管理。企业可以将资产体系进行整合，从债权人、投资人、管理人对资产承担不同责任的角度，从资产的资本属性、法律属性、战略属性、业务属性、组织属性、技术属性、会计属性等多方面，去探讨资产的安全性；从资产的流动性、效率性，去评价资产管理；从资产与现金管理的安全性、流动性、营利性进行整合。”以正略铭诚为例，其中的一个基本模块，就是围绕资金管理开展，重点是以筹资和资金使用为核心，兼顾资金的安全性、效率性与效益性，以业务计划和资金计划为基础，不断优化企业资金结构、业务结构和业务流程。在这个模块下，他们将信用管理和资金管理的每一个环节整合起来，包括采购、销售、应收账款管理等，在每个节点上，都引入信用管理的基本思想。
变被动为主动
在赵家俊看来，建设并完善企业信用管理体系，一定要明确三个核心观点：首先，一定要与企业的业务运作相结合；其次，应当将其作为企业各个职能管理的一部分，不能孤立存在；最后，信用管理是企业内控和风险管理的有机组成部分。这样一个系统的建设，在方法上通常不会出大问题，出问题的往往是与业务的融合、与各项管理职能的融合、与整个风险控制系统的融合。
“企业应收账款的形成因素很多，对客户的管理是应收账款管理的基础，这里面包括客户细分、客户信息掌握、客户业务运作的正常程度等。我们不希望把这些放到应收账款管理里去，变成‘催收账款’。”
他从自己从事财务工作30年的经验出发说，无论是业务人员、风控人员，还是财务人员，都应关注与客户的非正式沟通。“比如，我们当初给一些基金经理进行管理培训的时候，由于每一位基金经理的资产有限，而他们又承担者管理这么大资产的责任，所以，我们需要在风险控制过程中关注一些非正式因素：他的孩子在哪儿上学?他的爱人移民了吗?他的房产分布情况如何?他个人收入是增加还是减少了?基金经理的客户是不是又重组了?是不是被兼并了?通过正常渠道掌握信息的及时性和真实性是有限的，大量的信息只有靠一线业务人员掌握，坐在家里的风险控制人员和管理应收账款的财务人员并不知道。这个时候，就要依靠信息系统的建设，使之成为业务人员工作的组成部分，同时也成为企业全部管理的组成部分。”
在信用管理方面，财务人员往往很被动，当企业财务人员和业务人员发生冲突的时候，最后“胜利”的往往是业务人员，因为上级领导对企业的考核是看业务规模的。财务人员需要踩刹车，但企业关注的却是发展和盈利。因此，财务人员在时刻关注资金动态的同时，要学会系统、全面地帮助业务人员解决问题。在信用管理和风险管理上，需要“向前走一步”，延伸到客户管理系统，延伸到业务运作系统，和业务保持良好沟通。
财务人员掌握着资金资源，而每一项风险的发生都在消耗着企业的资源，因此，如何把掌控的资源与信用管理策略有机结合，是财务领导者应当考虑的问题。应当将资金管理与应收账款挂钩，与不同的业务组合管理挂钩，与不同的细分客户挂钩，这样，信用管理的主动性大大增加。赵家俊将这个过程戏称为“以权谋公”。
信用管理，不仅仅是一种制度，不仅仅需要一个平台，也不仅仅涵盖公司的资产管理、资金管理和风险控制。“最终，它将形成一种文化。”赵家俊如是说。
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