CFO的“能力链”

来源:用户上传      作者: 张春光

　　高度融合
　　
　　《新理财》:对于企业战略,对其论述的书籍“汗牛充栋”;从财务的角度进行解析,也是专家众多。您曾经是大学教授,有学术界的背景,现在又身处企业第一线,对于企业战略和财务的关系您有何见解?
　　刘国忱:我很反对将战略与财务截然分开,业务和财务分开。战略与财务一定是高度融合的,这里是有个高度升华的东西。企业制订战略时,业务目标和财务目标一定要高度融合。根据经典论述,战略目标要符合三个要素:一是可量化,二是可描述的,三是有先进性和挑战性。可量化,主要是财务数据的量化。例如,一个企业制订5年规划,目标是资产规模翻一番,净利润提升100%,很显然这个目标既是业务目标也是财务目标。
　　对于那些提出要达到“国际先进,进入一流”的所谓战略,我觉得这是口号,不是实际战略。在京能集团,财务团队一定是要参与企业的战略制订,并提供重要的数据支持。
　　《新理财》:那么您是如何看待目前业内比较流行的“财务是企业战略落地的工具”呢?
　　刘国忱:我有些不同的看法,我赞成五矿的总会计师沈翎说的:“一个好的战略目标一定要有财务资源支撑,财务结果来印证”。这句话对财务和战略描述的比较清楚。财务是战略的起点、过程以及终点。起点上财务资源要配置到位,过程中财务要输送资源,进行调整;最终用财务结果看战略目标是否达到。”
　　
　　突破瓶颈
　　
　　《新理财》:现在中国的财务人员很多,但要找一个合适的CFO却并不容易,您认为如何才能从一个普通的财务人员走向更高级的管理职位?
　　刘国忱:我们的财务人员在工作中还需要突破三大瓶颈。一是技术瓶颈。财务总监基本的要求是专业技术强,对基本的财务知识和技能精通掌握。但一般来说,财务总监们对企业融资,财务准则运用,财务判断等,一般人都差别不大,很多用软件就解决了。但如果财务总监只是局限在财务报表合规,报账、记账,技术处理等方面,一个财务经理就够了,如果有更大的发展,还需更广博的知识和视野。
　　二是管理瓶颈。要有带队伍的能力和下属企业沟通能力。很多人管账可以,但涉及团队管理,包括外部沟通,和审计、国资委,银行、税务等部门打交道时,就捉襟见肘。很多人这方面就差些。
　　三是经营瓶颈。CFO要跳出管理,能为企业增加价值,为企业开疆拓土,为企业带来新的思想。视野要广阔,不仅仅是局限财务问题。CFO要根据自己的专业能力,为企业新的走向,新的趋势,新的方向上提供帮助。
　　《新理财》:能举一些具体的案例吗?
　　刘国忱:我刚到京能就提出要控制企业资产负债率。几年下来,非常见成效。能源类企业要想降低资产负债率很难,但控制相对容易。目前,京能的资产负债率在63%左右,相比同类企业80%、90%的负债率,京能的优势明显。
　　在投资方面,京能集团也非常谨慎。2008年,集团安排投资预算近60亿元,可实际只投出了10亿元。因为我认为,企业新投资项目,一定注意风险,尤其是不要让产能的“增量”损害“存量”。很多企业就是被新增的产能拖垮的。所以,新增产能一定要测算好,新增产能的现金流量能够覆盖四大费用。现在要素成本上升很快,增量不能平衡,很多国有企业是因为贪增量把企业拖垮的。
　　《新理财》:投资决策是CFO的重要职责之一,请介绍一下您在这方面的心得?
　　刘国忱:首先应该懂得业务,应该比业务还业务,真正的投资,一定是要把握这个行业的本质。这样才能将风险降到最低。
　　一个优秀的投资团队,应该是各负其责;好的投资项目是投资团队成员中,各方面的高度融合,包括业务、法律、财务等。在这个里面,看不出是哪个在主导,哪个人成分居多,而是已经包含在内,这样的决策才是最高明的。
　　在企业中,对投资不仅谨慎,而且讲究策略。遇到冲突的时候,要适时的退一步。比如,有关领导想要上一个项目,我有保留意见。我就建议,先分批上。计划30000吨,可以先上5000吨,看看情况再说。
　　
　　“有限”责任
　　
　　《新理财》:在实际工作中,很多CFO反映,与董事会和总经理的关系处理问题,是困难的一件事情。尤其在中国,“一把手”负责制,怎样更好和领导沟通,变得尤其重要。
　　刘国忱:一个优秀的财务总监,需要有综合素质,不仅专业素质好,在管理能力和管理技巧上,也要具有出色的能力。
　　在企业价值层面上,保持和董事长和总经理经常沟通,争取将自己的意见和看法变成是董事长和总经理的想法,CFO是执行的。而在具体管理时要互相渗透的,不要太计较哪个人说的算的问题。
　　《新理财》:如果出现矛盾,比如企业董事长想要扩张,扩大规模,而CFO在专业上考虑需要控制速度和规模,这个矛盾如何来调和?
　　刘国忱:很多企业家需要规模支持业绩,这个也很容易理解,尤其是在中国。一般来说一个项目,在静态中看风险一般都不大,出现风险大多都是动态中的。因此,具体还是看项目的本质,看在本质上是否具有很大风险。
　　比如煤化工项目,投资大,耗费时间长,三年还不一定能建成。上马这样的项目,需要仔细斟酌。但如果不是,很快能见效,要把这个项目风险降低,可以在职责范围内,通过未来管控和现在的管控,把财务成本覆盖掉,就可以大大降低风险。如果项目从本质上真的有风险,就要坚决提出反对意见,因为那是职责所在。
　　但如果确实遇到特别强势的领导,作为CFO也只能服从。因为他是法定代表人。CFO有自己的权限范围,在职权范围内要积极化解风险,决定了就坚决执行。但项目实在不成,也有几个原则:一是说服领导;二是接受,三就是走人了。
　　不过,对于我来说,目前还没遇到当把风险讲出来,领导还硬要上的情况。
　　
　　刘国忱简历:
　　经济学博士,曾任东北财经大学工商管理学院副院长、教授。1996年到政府任职,担任大连经济开发区管委会副主任,分管金融、经济发展、企业改制工作,2004年到京能集团任副总经理兼CFO,京能财务公司董事长,从事金融与财务管理,担任中南财经政法大学客座教授。著述颇丰,公开发表论文100余篇,09年又著有新书《饥渴的企业》,在企业管理理论方面有较深造诣,合作创建的《岱海模式》被北京市评为管理创新成果一等奖。

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