构建医院平衡计分卡绩效管理体系的研究

来源:用户上传      作者: 徐玉红

　　【摘要】 平衡计分卡作为一种战略管理工具，诞生于20世纪90年代的美国，引起了理论界和企业界的浓厚兴趣与反响，西方发达国家经过十几年的发展已广泛使用。近年来，平衡计分卡作为一种全新的绩效管理模式，在国内有些医院已开始关注并应用，对推广运用平衡计分卡，完善医院绩效评价体系，都有着不可估量的现实意义。
　　【关键词】 平衡计分卡； 医院； 绩效管理
　　
　　平衡计分卡是在1990年诺朗顿研究所的课题研究成果基础上，由美国著名管理会计学家卡普兰和美国现任复兴方案公司总裁诺朗顿提出的用于企业战略经营绩效衡量与评价的指标体系，平衡计分卡的出现弥补了传统评价指标的缺陷。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和企业界的浓厚兴趣与反响。近年来，国内有些医院开始关注并应用，对推广运用平衡计分卡，完善绩效管理体系，有着不可估量的现实意义。
　　
　　一、平衡计分卡在医院绩效管理中的作用
　　
　　绩效管理是医院管理的核心职能之一，而医院平衡计分卡则是一种全新的绩效管理模式。医院平衡计分卡是在综合分析医院外部环境和内部资源的基础上，使用框架及中心原则将组织的使命和战略转化为综合性的绩效评价，将医院的任务和决策转化成由财务、病人、内部流程、学习与成长四个部分组成的战略目标，使战略落实为具体的行动，并提供了短期与长期目标、财务与非财务措施、外部与内部绩效指标间的平衡，促进医院发展。
　　平衡计分卡以战略为基础，将医院各种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了财务指标，又通过病员满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。这样，医院能够一方面追求财务结果，一方面密切关注能使医院提高能力并获得未来增长潜力的无形资产方面的进展。
　　平衡计分卡的核心思想就是通过财务、病人、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核的战略目标过程。平衡计分卡已成为医院管理中最重要的组织绩效管理的工具和方法。
　　一是平衡计分卡打破医院传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即病员因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
　　二是平衡计分卡注重医院各部门科室的团队合作，防止医院管理机能失调，使得院领导拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
　　三是平衡计分卡关注医院的长期目标和短期目标。平衡计分卡是从医院的战略开始，也就是从医院的长期目标开始，逐步分解到医院的短期目标，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
　　四是平衡计分卡提高医院激励作用，扩大员工的参与意识。平衡计分卡强调目标管理，鼓励员工创造性地而非被动地完成目标。平衡计分卡强调平衡的理念，包括内外部环境的平衡，绩效驱动因素与结果的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，短期指标与长期指标的平衡。
　　
　　二、医院平衡计分卡的构成与设计
　　
　　（一）财务层面
　　医院作为服务的市场主体，其生存和发展的基础是盈利，医院的财务目标是以提高经济效益、降低可控成本来反映和实现，提高医疗资源利用、降低医疗资源消耗、合理提高业务收入是实现财务目标的关键因素。
　　
　　（二）病员层面
　　在医疗市场竞争激烈的环境下，对于服务性机构的医院来说，必须树立“以病人为中心、提高服务质量”的理念，医院的平衡计分卡中在病员层面设置三个考核因素，即病员对服务满意、病员对诊治满意、病员对费用接受。
　　
　　（三）内部流程层面
　　患者满意度的提升来自医院内部价值链上各种关键业务流程和核心技术的改进。传统的绩效评价方法往往只针对某一坏节不重视贯穿整个价值链的过程，不能创造出全面而长期的竞争优势，平衡计分卡从业务流程层面出发，按照长期创造价值过程和短期的经营过程方面设立指标。
　　（四）学习与成长层面
　　学习与成长层面是其他三个层面的驱动因素和基础，医院以“打造医院的核心竞争力进行医院的战略管理”为指导思想，医院要不断改进现有技术水平和服务方式，这就需要激励员工不断学习、不断地创新，提高工作效率，医院才能保持竞争优势。
　　
　　
　　三、医院平衡计分卡应用中的不足与对策
　　
　　（一）医院平衡计分卡应用中的不足
　　平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，作为医院的一种战略和绩效管理模式，它是先进的管理经验的高度概括和总结，但是它不可能解决医院绩效管理中遇到的所有问题，不可避免地也存在自身的一些不足。
　　1.应用实施的难度较大。平衡计分卡的实施要求医院有明确的组织战略；医院领导应具备分解和沟通战略的能力和意愿；职能部门管理人员应具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的医院不可以直接引入平衡计分卡，必须循序渐进地引进平衡计分卡。
　　2.指标体系的建立较难。平衡计分卡对传统绩效评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，但非财务指标体系的建立、非财务指标的标准的确立以及非财务指标的评价，需要医院长期探索和总结。不同的医院面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时应加以仔细斟酌。
　　3.指标因果关系较难判定。平衡计分卡涉及财务、病员、内部业务流程、学习与成长四套绩效评价指标，而积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关的因果关系，可能需要很长的时间，往往存在主观的定性判断，这是医院在评价最终结果的时候要考虑的问题。
　　4.指标的量化较难落实。尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，病员满意程度、病员保持程度、员工的学习与发展指标、员工对工作的满意度等准确量化有一定难度，这也使得在评价医院绩效的时候，无可避免得带有主观的因素。
　　（二）对策
　　平衡计分卡涉及的范围大、时间长，实施的难度大，要求医院有明确的经营战略，将其转化为可以衡量的绩效指标，最后分解到员工的绩效指标，其具体实施步骤：
　　1.制定并宣传战略规划。通过对医院的全面分析，调查医院的内部、外界环境，在分析其优势、劣势、机遇、挑战的基础上，按照预期定位制订出3-5年的战略规划。医院的总体战略应该简单明了，并且要成立专门的组织负责向各部门员工进行宣传，召开座谈会、全院职工大会，宣讲学习平衡计分卡理论。
　　
　　2.组织平衡计分卡知识的培训。成立平衡计分卡项目组，包括：财务、病员、内部流程、学习与成长四个小组；对相关工作人员进行平衡计分卡的系统培训。培训的内容涉及到平衡计分卡理论的介绍，平衡计分卡在医疗机构中的运用，实施平衡计分卡会对医院和个人带来的收益。通过培训，使每位员工把使用平衡计分卡作为管理业务绩效的更好方式。培训可采用讲座、座谈会、网络专栏、发放宣传册等形式，培训对象应该包括各级领导和医院全体职工，培训工作的好坏直接影响到平衡计分卡实施的成功与否。
　　3.平衡计分卡的实施。选择临床科室首先进行试点，试点的成功与否直接影响到全院平衡计分卡的实施效果，试点科室的选择应考虑科主任的管理能力及对平衡计分卡的认知态度，科主任有较强的管理能力和愿意率先实施平衡计分卡才能保证实施的成功。在科室试点过程中要注意建立与科主任密切沟通机制，根据医院的战略规划明确科室的战略规划，使科室的战略规划与医院战略规划保持一致，在试点科室要把平衡计分卡实施的绩效与奖金挂钩，这样来确保科室工作围绕科室平衡计分卡关键绩效指标来开展。在进行一定临床科室试点后，总结实施经验在全院科室推行，将平衡计分卡与各种奖惩制度相结合，根据绩效考核的结果确定员工的能力和发展，同时用与薪酬直接挂钩的形式激励员工不断地进步，从而促进医院的长远发展。
　　
　　4.平衡计分卡的修订与反馈。经过一段时间的运行，有些计分卡指标可能需要修订，目标值也要进行调整，确保平衡计分卡满足医院和科室的管理需要。平衡计分卡首先提供组织中财务、病员、内部流程和学习与成长方面信息的全面反馈，通过实施过程中遇到的问题，对测评指标作适当的调整。运用平衡计分卡的过程并不是单向的，它是制定、实施、反馈组成的一个连续循环并不断完善的过程。●
　　
　　【参考文献】
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