简析公立医院全面预算管理体系优化思路

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　　摘 要：目前我国不断加快改革进度，特别在医疗制度改革方面进一步加大力度，旨在解决群众反映强烈的“看病难、看病贵”等问题。在此背景下，公立医院应该自觉提升自身内部管理和营运能力，而全面预算管理就是一种更为科学高效的财务管理模式和方案，其应用可以促使公立医院摈弃之前粗放简易的财务管理思维，进一步压减成本、优化资源配置，但是在实际过程中还是存在一些问题。本文首先对公立医院目前在全面预算管理中的基本流程和出现的问题进行归纳分析，并以此为基础在组织架构和运作流程等两个方面提出具体优化措施，最后提出几点意见建议，为下一步提高全面预算执行效率打好基础，也为后期改革推进以及学术研究提供一定的参考。
　　关键词：公立医院;全面预算管理;优化
　　中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2020）01-0231-02
　　1 公立医院全面预算管理流程现状及存在的问题
　　1.1 全面预算编制流程现状及问题
　　一般公立医院预算编制会在执行年度前一年的第二季度开始，其主要由医院基层各科室根据自身业务发展需求对下一年度提出预算申请，由财务处审核通过之后汇总成全院预算总表，待院领导审批后提交所属财政部门审核。根据所属财政部门审核后下达的预算建议后，财务处重新进行调整然后按流程重新提交审核，待批复后，财务处下达给各基层科室按照计划进行执行。
　　目前编制过程就可能存在两个问题：一是编制程序不规范，财务处在汇总的时候可能并不如基层科室了解业务，在审核其合理性上权威性不足，而在院领导审核过程中，可能也是会存在非分管业务不熟悉的情况，这样程序上不规范可能造成预算编制脱离实际，形成资源错配。二是编制方法不科学，公立医院基层科室的预算编报一般都是护士完成并由科室负责人审核，而由于都并非财务科班出身，可能大部分编制都是采取传统的简单增加法，即在本年度基础上按照比例相应增加，这样就很容易产生内容缺失，而且流于形式，为后续预算执行埋下隐患[1]。
　　1.2 全面预算执行流程现状及问题
　　在预算执行方面，目前公立医院各基层科室在支用预算之前一般都会提交纸质申请，由财务处和院领导审核同意后进入招投标、采购等外部程序，在最后结算时由经办科室汇总相应单据、结算材料按照流程提交审核，待通过后由财务处复核并支付。
　　目前执行过程可能存在三个问题：一是执行缺乏指标计划。执行是预算核心环节，所以必须要有计划性，但是大部分公立医院在预算执行过程中都没有对预算计划进行掌控，没有分季度分月度制定执行计划，因此会出现下半年突击用钱的现象。二是缺乏严格授权审批。在基层科室提出支用申请后，一般都是分管业务院领导起决定权，财务处在其中起到的作用较小，而且如果出现非常规开支时，财务处就可能比较被动。三是缺乏有效监督。由于执行过程中财务处起到的作用较小，分管院领导起到的作用较大，就导致流程中对院领导没有约束监督，不仅可能资源使用效率不高甚至会发生一定的贪腐问题，进而影响整体经营情况。
　　1.3 全面预算调整流程现状及问题
　　预算调整是在预算支用执行过程中，基层科室的部分预算项目要进行调整的过程。一般都是基层科室提出调整申请，由主管业务院领导审批后经财务处调整并下达基层科室执行。
　　目前调整过程也可能存在两个问题：一是流程不规范。这其中还是由于分管院领导权限过大导致财务处审核名存实亡;其次预算收入一般除医院内部收入之外还有财政下拨资金，后者预算调整应对需要严格执行相关政策，而前者由于各个科室之间信息不对称，这就造成小额预算调整也只能动用财政下拨，这也就可能造成资源配置的低效率。二是调整标准不明确。哪些能调哪些不能调，能调多少都应该是有严苛的标准和政策依据，比如主观因素造成的差异不能调整。但是大部分公立医院都没有明确的规章制度进行说明，这也存在一定的漏洞。
　　1.4 全面预算分析流程现状及问题
　　分析阶段主要采用基层科室按季度对预算执行进行分析研判形成报告后，提交分管院领导审批之后交财务处汇总按期进行分析报告。
　　目前分析过程也可能存在两个问题：一是预算分析不及时、不全面。基层科室一般只做季度分析，公立医院业务量大，财务情况复杂，财务处在不了解基本业务情况的前提下，无法凭借基层科室提供的数据来进行有效分析，这样在时效性和全面性上都有所欠缺。二是分析缺乏指导意义。基层科室人员一般都是只会做增长率等简单计算分析，但是不会对财务数据波动进行分析，财务处在汇总时也一般都没有对数据准确性甚至真实性进行核实，这样的分析报告一般都流于形式，不能给领导决策提供参考意义。
　　1.5 全面预算管理的其他问题
　　目前全面预算管理中还存在以下几个问题：一是缺少相对独立的风险评估部门。从上面预算编制、执行、调整到分析等各个环节流程中，可以看到公立医院预算具体经办工作主要由财务处和基层科室负责，同时院领导审批权限大且缺乏财务风险防控意识，因此在整个过程中，都缺少一个风险评估部门对整个环节全流程的全部风险点来进行监控，目前这样公立医院财务风险就不可避免的有所扩大。
　　二是缺少预算绩效考评体系。一般公立医院财务管理更为侧重在预算编制和支用审核上，但是往往忽视了预算执行的效率，这主要原因就是缺乏完善的预算绩效考评体系，预算资金使用计划性不强，事中事后监督不足。
　　三是缺少预算奖惩机制。在目前的财务管理模式下，基层科室的预算规模并不与预算执行效果优劣挂钩，因此降低了基层业务科室预算管理方面的积极性和主动性，并造成了一定的预算执行阻力和矛盾。
　　2 公立医院全面预算管理优化措施
　　2.1 全面預算管理组织机构构建优化
　　目前的问题的主要根源是全面预算管理中组织机构事权职权不匹配，本应该承担主导责任的财务机构权力过小。因此，要更为有效地优化公立医院全面预算管理首先要优化其组织机构，笔者认为可以采用基层预算科室、全面预算管理办公室、全面预算管理委员会等三个层级来组织执行全面预算管理。其中全面预算管理办公室在财务处的基础上新增各基础科室预算员，这样就保障了在审理预算或者调整预算时更切合实际;而全面预算管理委员会作为最高审批和决策机构，其主要成员包括医院领导班子和总会计师，这样在审核大笔支出时财务口更有发言权，也有一定的财务监督权。当然，组织机构的优化是基础，还需要对整个流程来进行细节优化，具体如下： 　　2.2 全面预算管理流程优化
　　2.2.1 全面预算编制流程方面
　　在预算编制过程中，全面预算管理办公室就要提前进入准备过程中，要及时对基层科室印发通知，同时组织培训，明确编制要求和编制原则，特别是明确全院年度发展战略目标。在基层科室编制过程中该办公室就介入指导，在审核过程中组织相关业务管理人员一起参与研究，对不合规定或者不合实际的预算申请都予以删除或调整，这样可以提升预算编制的准确性。待财政部门审批完成下达指标之后，全面预算管理办公室就将总量进行控制，同时对重大项目等支出从紧把控进度[2]。
　　2.2.2 全面预算执行流程方面
　　在全面预算执行阶段最重要的就是要树立计划执行观念。在支用之前，基层业务科室要首先对自身科室的支出进度进行把握，形成书面的《支出进度计划表》交预算管理办公室进行汇总。在后续支用过程中要严格按照计划表进行，确保不在4季度发生“翘尾”支出，而在具体支用时也要首先提交支用申请给预算管理办公室，由其来确定是否有预算支持然后再行外部财务事宜。
　　2.2.3 全面预算调整流程方面
　　全面预算调整流程细分为“从下到上”和“从上到下”两个层面。其中，“从下到上”这个方面，在基层科室提出调整预算需求申请后，要预算管理办公室通过财务和业务两条线进行联合审批，审批之后的流程则更为注重调整事项的分级，比如按照“10万以下、10-30万、30万以上”等三个层次分别赋予不同层级的领导审批权，最高级别审定权隶属于全面预算管理委员会，并通过党组会议形式确定。而“从上到下”这个方面，主要是基于全院战略业务布局调整或者其余重大事项的调整，这个过程就是从上到下的发起，预算管理办公室可以在这其中在整个预算大盘子中进行微调，而涉及到大的资金调度就同样需要全面预算管理委员会来进行审定和授权。
　　2.2.4 全面预算分析流程方面
　　全面预算分析流程阶段最重要的是要新建基层科室财务月度报表管理制度，督促基层科室将财务数据指标变动情况及原因进行报送，且预算管理办公室要对此进行汇总和审核，并形成台账管理、专人管理制度，在此基礎上保持长期对预算数据监控，并以此形成专业的分析报告并提交审核，为下一步预算管理决策提供依据和参考。
　　2.2.5 全面预算考核流程方面
　　公立医院应当首先建立预算绩效管理制度机制，用制度来推动完善管理。特别是公立医院要建立财务考核方案，制定公开公正的考核标准，使得对全部科室年底考核时有据可循。其次，要充分发挥第三方作用，在考核过程中可以适当聘请相对独立的会计师事务所或者审计事务所对全院预算管理情况进行研判分析和审核，并在预算管理委员会的授权下参与考核。第三是要强化考核结果应用，要将结果运用到对基层科室及其负责人的年度考核中，并根据各自实际预算编制管理执行情况，在一定范围内对下一年度预算进行增减，从而调动各个基层科室对预算管理的知晓度、积极性和主动性[3]。
　　2.3 相关意见建议
　　（1）提升全面预算工作意识。医院领导首先要有预算管理决定经营管理的意识，要以上率下起到“头雁作用”，同时要在制度上组织上全力支持预算管理工作。同时，财务部门人员也要努力提升自身能力素养，除必备的专业知识之外，还要不断学习医院相关业务知识，不断配合和支持医院发展。这样既可以有效完成本身财务工作，还可以对全面预算管理起到宣传作用。
　　（2）加强信息化在全面预算管理中应用。随着现代高科技的发展，公立医院管理也很大程度上依靠计算机来进行，所以可以利用信息化管理来建立管理中心，完善软件硬件需求，加强对全面预算管理应用的支持力度。
　　参考文献
　　[1] 刘玉廷.提升企业内控有效性的重要制度安排[J].财会学习，2018（08）：10-14.
　　[2] 吴勋.风险管理导向的公共事业部门内部控制问题研究[J].管理现代化，2019（05）：48-50.
　　[3] 樊行健，刘光忠.关于构建政府部门内部控制概念框架的若干思考[J].会计研究，2018（10）：34-41.
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