围绕科研工作全流程价值创造的激励创新

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　　摘 要：以某研究所为研究对象，分析了当前研究所管理体系中存在的6个主要问题，以及全价值链科研活动过程因素。提出科技创新的项目竞标立项阶段、项目研制阶段、科技成果产出阶段、科技成果推广阶段等4个阶段的不同奖励方式，总结了科技创新激励在竞争积极性、技术发展导向、创新能力、人才队伍建设、精益管理等5方面取得的成绩。围绕科研工作全价值链流程的价值创造，为科研院所的科技创新激励提供了新的思路。
　　关键词：科研工作;价值创造;激励创新;全价值链;成果积分
　　中图分类号：C 962040-04
　　Abstract：This study，taking a certain institute as a research object，analyzed six major issues existing in the current management system of institute，as well as the process factors of whole value chain scientific activities，proposed different incentives for four phases of scientific and technological innovation projects which includes：bid and project phase，development phase，achievement output phase and achievement promotion phase.At the same time，the paper summarized the achievements of excitation mechanisms for scientific and technical innovation in the following five aspects：enthusiasm of competition，technology development orientation，innovation capability，construction of talents team，lean management.This paper focused on the value creation in the whole value chain process of scientific research，providing a new idea for institute to stimulate innovation.
　　Key words：scientific research;value creation;stimulate innovation;whole value chain;point of achievement
　　0 引 言马斯洛需求层次论中提到人有5种层次的需求，最高一层就是自我实现，现阶段低层次需求基本得到满足的情况下，人们将更多的精力集中于自我价值的实现上。为了更好地促进科技创新价值创造的产生，某研究所需要通过围绕科研工作的全价值链流程研究，期望能够更好地进行科技创新价值创造的激励创新。文中将通过分析某研究所现存的问题及人力资源管理机制，进而提出更加合理的激励创新方案，以调动员工的积极性。关于激励机制，国内外有许多学者开展了大量的研究。陈雪梅[1]等基于激励相容理论，结合稳健薪酬监管指引，在探讨科技创新激励问题的同时，提出构建相对稳健的薪酬机制;蒙俊[2]以阿里巴巴为例，研究了互联网时代下组织环境对于员工激励的影响，从3个维度对激励机制进行了补充，有助于员工价值的创造;徐宁[3]等通过借助2011年到2014年间中国上市公司有关数据，从价值分配和创造的视角探讨了创新绩效以及薪酬间的关系;丁丽莉[4]等通过分析传统的财务及价值管理，提出以价值创造行为来引导薪酬机制的设计，有助于员工价值的有效实现;刘贝妮[5]通过分析企业中的科技创新人才激励机制，针对当前存在的问题，提出了“能绩积分”的自选式激励机制;陈亚楠[6]以中央企业为例，探讨了基于价值管理理论下地激励机制研究问题，提出了EVA价值管理体系。
　　1 存在的6个问题某研究所针对科研人员建立了“以能力居位、按岗位考核、凭业绩取酬”的选拔性用人机制、针对承担项目角色个性化考评机制和取得实际成效的差异化激励机制[7-9]。但是，随着科技创新不断深入，有效调动科技研究人员科技创新性，高质高效完成所承担的科研任务，加速核心关键技术攻关以及科技成果产业化，实现科研工作的技术先进性和企业经济效益，满足我军装备技术发展需要，某研究所原有的科研管理体系面临着诸多挑战和问题[10-12]。一是科研项目管理、成果管理、绩效管理等职责分散于多个職能部门，多头管理和多头考核，分散了管理资源，增加了基层科研部门的工作负担。二是在分配结果上虽然拉开了一定的差距，但某种程度上又出现了高水平的“大锅饭”现象，挫伤了主要科研人员的积极性和创造性。三是科研工作包括基础研究和应用研究，专业又涉及军、民品等不同领域，用相同的体系和准则不能有效解决个性化科研考评问题。四是以体现个人学历、资历、基本技能要求为主的职位任职资格，又逐步演变为 “论资排辈”，不利于发挥中青年科研骨干的工作积极性。五是以项目定性团队绩效为主的考评办法难以体现主要科研人员承担科研工作的业绩贡献，还是以大锅饭、平均主义为主，对主要科研人员的精准激励较为欠缺，考核激励的作用不升反降。六是成果激励政策未能与综合考评有效挂钩，科研工作很大部分的价值创造未能得到充分体现，进而影响了对科研人员创造价值的综合评价[13-15]。
　　2 4个阶段对科研活动全过程及其影响因素进行分析，首先选择“科研项目（输入）和科研成果（输出）”两个维度作为反映科研人员能力与业绩评价的主要载体与介质。同时将科研业绩评价结果与科研人员绩效、职业发展等直接挂钩，调动科研人员工作积极性、主动性。在此基础上，延伸对科研人员在科研活动全过程“项目竞争”和“成果推广应用”两端的业绩考核评价，形成基于科研活动全流程、多阶段的体系化精准科研激励模式。 　　2.1 在项目竞标阶段实施重大项目立项奖励按照“立项一个、奖励一个，经费到位多少、奖励兑现多少”的原则，激励科研人员对外积极论证争取科研项目，对项目竞标团队进行奖励。在项目竞标阶段，选取项目来源、项目类别、项目性质、项目经费、团队成员的工作分工和权重贡献等因素进行评价。其中项目来源主要鼓励的是从外部竞争项目;项目类别一般分为科研项目和条件建设项目，针对不同项目类型设立不同奖励标准;项目性质主要鼓励争取国家自然科学基金、国家重大专项等有重大影响力的项目;项目经费指标分段设立奖励比例，经费越大奖励比例越高，上不封顶，主要鼓励对外争取经费高的重大项目;团队成员的分工和权重贡献，主要按照组织管理和技术论证两个部分进行奖励。
　　2.2 在项目研制阶段实施科研人员业绩积分奖励业绩积分主要包括项目积分和成果积分。
　　2.2.1 项目积分根据研究所的项目特点，从项目的重要性（地位）、技术难度（项目复杂度或项目发展阶段）、经费贡献、年度计划完成率4个维度对项目进行量化评价。针对重要性（地位）指标，将项目按照军品基础科研项目、军品型号科研项目、民品科研项目分类，不同类型项目的重要性（地位）采用不同的评价标准分别划分为3个等级;针对关键技术难度（项目复杂度或项目发展阶段）指标，将项目按照军品项目、民品项目分类，不同类型项目的技术难度采用不同的评价标准分为3个等级;针对经费贡献指标，以年度到款核算，划分为若干的评价等级;对年度计划完成率指标，对照项目计划分为提前实现、如期实现、滞后6个月以内、滞后6个月以上划分为4个等级。项目参研人员的单个项目积分由总师或项目负责人根据其在项目中的工作量及贡献情况进行评价分配;科研人员的项目总积分为其本人所有参研项目所分配积分之和。
　　2.2.2 成果积分科研人员的成果积分由授予奖项类积分、撰写论文类积分、获得专利类积分按照一定权重比例加权计算。授予奖项类指标评价包括奖项级别、奖项等级、个人排名贡献等因素，分别进行量化积分。
　　撰写论文类积分包括著作、论文、规划、论证报告等成果类型，根据论文类成果的水平、层次、个人贡献等，制定不同的评分标准。获得专利类积分包括发明专利、实用新型专利、外观专利、国家（行业）标准等成果类型，引导科研人员更好地产出原创性技术与新发明。
　　2.2.3 业绩积分评价及应用通过开展项目积分与成果积分评价工作，实现了科研人员能力与业绩综合量化考评。业绩积分采用量化计算方式，分别将项目积分及成果积分按照7∶3的权重加权，得到科研人员的年度量化业绩积分。在考评成果实际应用中，科研人员的业绩积分直接与科研人员薪酬结构中的业绩积分奖励工资挂钩。科研人员的业绩积分每年核定一次，根据核定的积分每年调整一次积分奖励工资，高积分多奖励，低积分少奖励。月积分奖励工资从零到上千元不等，既保证了对科研人员的合理激励，又适当拉开了差距，增强了科研人员的竞争意识，打破了平均主义。其次，增设了以科研能力与业绩积分决定其岗位晋升的条件，实现了科研人员岗位的动态化调整。达到高一级岗位积分条件的人员，具备岗位晋升资格;达到本岗位积分条件的人员，续聘本岗位;低于本岗位积分条件的人员，降低岗位聘用。打破了论资排辈，为优秀中青年科研人员脱颖而出创造了条件。
　　2.3 在成果产出阶段实施重大成果特别奖励对项目研制取得的科技成果奖项，专利，高水平学术论文、著作、国家（行业）标准等重大创新成果进行特别奖励，具体根据奖项的层级、等级;专利授权、应用的阶段;论文的影响因子;著作的类型、字数;标准的层级等分别核定奖励标准，具体由成果主要完成人按照个人贡献权重进行评价分配。
　　2.4 在成果推广转让阶段实施分红激励对军民品科技成果的产业化推广、技术转让等按收益进行奖励。科技成果在内部实施转化的，自正式投产年度起5年内，每年从实施该项科技成果生产的产值中提取1%～2%的比例，对项目团队成员和其他有贡献人员给予奖励;以科技成果作为合作条件，与他人合作实施转化的横向项目，自正式投产年度起5年内，每年从实施该项科技成果的净利润中提取10%～20%的比例，对项目团队成员和其他有贡献人员给予奖励;将科技成果一次性转让、许可他人使用的，按实际净利润的50%对项目团队成员和其他有贡献人员给予奖励和报酬。
　　3 5个改变
　　3.1 科研人员竞争积极性充分调动激励体系实施以来，科研人员工作积极性被进一步调动了起来，科研任务和成果不断涌现，争取科研项目总量及经费逐年提升，科研人员的工作能力通过承担科研项目与产出科研成果得到充分体现。如承担科研项目数量从2011年到2016年增幅达到439%;科研經费从2011年到2016年增幅达到309%.
　　3.2 技术推动发展导向更加明确2011年至今，某研究所在多项技术领域均取得了重要的技术成果。如通过某重大专项研究，形成了重大技术突破，并在研发领域得到了广泛应用。
　　3.3 科研人员创新能力显著提升较2011年，省部级科技奖项同比增长230%，受理专利同比增长426.7%，授权专利同比增长837.1%.某研究所每年的专利申请数量名列国防军工单位前茅;论文总量及高水平论文数量更是有大幅度增加，2016年单篇论文影响因子达到16.8，有力地提升了在相关行业领域的技术实力和学术影响力。
　　3.4 科研人才队伍建设得到加强研究院科研人才队伍的“引、育、用”创造了良好的机制。在人才引进方面，每年从国内一流高等院校招聘研究生20余名，确保了新鲜科研力量的持续补充。在高层次领军人才培养方面，更多科研骨干的个人能力在新机制的引导下不断提升，引进和培养一批高层次人才。在科研人员的使用方面，新的激励机制为不同特点的个体提供了发挥作用、体现价值的机会，使更多人能够在科研工作中拥有事业平台，实现自我，共享成果。
　　3.5
　　促进了全价值链体系化精益管理战略的有效推进 　　 通过实施科研全流程激励模式，某研究所有效整合了内部的管理资源，提高了管理效率和水平，体现了科研工作的价值导向，达到了科技创新的可持续发展和人力资源管理精益化目的。结合科研人员个人特点以及具体业绩情况，合理调配了研究所内部的人力资源，发挥出了每一类人员的特点和优势，全面优化了科研人员队伍结构。
　　4 结 语围绕科研活动全流程价值创造各环节，某研究所摸索前行，初步探索出了一条行之有效的创新激励途径。
　　1）创新是破解改革发展难题，推动事业进步的重要基础和保障。一项激励措施的实施，要在摸清基层一线科研骨干所思所想所盼的基础上，分析深层次问题，有针对性采取措施和办法，要在每个环节去引导和激励，并用制度予以固化，坚持不懈，一以贯之。2）人才是推动科技进步、实现技术创新的主体和关键，必须高度重视。要通过激发各方面人员的主观能动性，搭建干事创业平台，让广大科技人员都有成才的通道，实现自我价值的空间和渠道。
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　　[15]吴林妃，陈丽君.从激励机制视角探析农业科研院所人力资源管理[J].农业科技管理，2014（04）：84-88.（责任编辑：许建礼）
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