中国家族企业存在问题及对策

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　　战略的误区与正确的战略观
　　
　　家族企业家最普遍的一个特征就是：微观精明，宏观糊涂。对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程度，而对于十步之外的大局问题则缺乏把握，甚至根本不去探究。实际上，我国家族企业家大部分都信奉“走一步看一步”、“摸着石头过河”的哲学思想，缺乏长远的战略考虑，还停留在“边干边学”的旧式思维中，没有真正的战略思维。请问，家族企业在战略管理中存在哪些误区，如何才能塑造正确的战略观?
　　我曾经总结过家族企业在战略管理方面的五个失误：第一、根本不要战略管理，在为数不少的家族企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标；
　　第二、见树不见森林，由于家族企业天生的市场敏感，多是从残酷的市场竞争中杀出来的，常常以业务战略取代公司整体发展战略；
　　第三、将战术运用当战略管理，家族企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓；
　　第四、或好高骛远，或急功近利，不能很好地平衡“远虑近忧”，战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，战略管理的观点要求家族企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求家族企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。
　　第五、机会导向严重，导致多元化经营上出现重大失误，一般家族企业走上多元化道路的规律大体上都是这样：由于本行业的利润正在逐渐减少，市场竞争日益激烈，老板有一天突然看到某一新兴行业出现突发性繁荣，于是“坐不住”了，就把公司有限的资源投向那个被认为是很有前景的行业，而由于资源他投，对公司原有行业的支持力度急剧下降，公司老行业逐渐出现萎缩。而进入新行业之后，由于市场不稳，对行业状况不熟，公司未有明显的优势，拼搏一阵之后又发现并没有多大收获。
　　实践中，家族企业的战略失误还不止上述表现。出现这些失误的根本在于大多数家族企业没有树立一套非常明确的经营理念。只有自身的经营理念明确了，才有可能树立正确的战略观。只有保持原则的一致性，才不会迷失方向。
　　家族企业在初创阶段只是努力奠定良好的基础，使生意有所起色，而经营理念也正是在这个发展过程中逐渐确定下来的。对家族企业来说，惟一不可变更的东西是它的基本经营思想。经营理念回答的问题是：我们为何聚集起来建立和运营这样一个家族企业?我们的家族企业存在目的是什么?我们的管理方针是什么等。经营理念对指导家族企业的发展起着至关重要的作用。有了明确的经营理念，才能制定相应的战略计划和行为准则，并付诸行动。家族企业也才有长远的生命力。
　　
　　企业文化的误区及构建切入点
　　
　　企业文化的形成对实施公司的战略规划、发展壮大员工队伍是一个不可或缺的管理手段。但是很多民营企业对企业文化的价值缺乏应有的认知，这对企业的持续生存提出了挑战。请问中国的家族企业对企业文化的认知存在哪些误区?作为一个家族企业，应该以何为切入点来塑造自身的企业文化体系?
　　有关企业文化的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有2.48万名员工，可谓实力雄厚。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司的大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致了许多有才华的经理人在关键时候离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
　　概括来讲，中国家族企业在企业文化的构建上主要存在四种误区：
　　第一、企业中根本不存在企业文化的明确表述，也无所谓什么企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在；
　　第二、企业文化是做给外人看的，企业文化是宣传手段，是面子工夫，是时髦，是时尚，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关；
　　第三、企业文化是“说说”听的，主要是“忆苦思甜”的。企业文化往往只注重口头教育，不能通过工作流程规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。
　　第四、企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，在员工手册上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，对企业的实际运营毫无指导意义。
　　企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。在一家企业内部，徜若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。不同企业，企业文化的根基与导向是不同的，但是对于家族企业而言，我认为，构建“以人为本”的企业文化，是企业文化体系的最为重要的组成部分。
　　首先要突出家庭亲合力的特色。家族企业是家庭关系与企业相结合的产物，其所具有的独特企业文化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一、经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。
　　其次，构建平等、和谐的人文氛围。家族企业的一个特点是，容易自觉或不自觉地形成在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子，偏听偏信，任人唯亲。这会严重打击非家族企业成员，扭曲和扰乱企业正常的管理机制。良性的企业文化要尽力消除企业内部存在的这种固有的不平等现象，做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，而不是只考虑家族成员。要在企业中提倡平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。使员工才会真正感到自己是企业的主人，自觉地认同企业的价值观与长远目标，发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。
　　第三，及时吸纳新的理念。家族企业成功之后容易滋生事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。因此，家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，把现代优秀企业文化融 入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面，培养新型的人际关系，增强企业的凝聚力，塑造职工良好的行为方式和企业的良好形象，实现企业与个人的全面发展。
　　
　　人才制约的瓶颈与突破
　　
　　在市场经济中的竞争，归根结底是人才的竞争。在创立之初，家族企业的发展主要依靠家族成员的共同努力。但到了企业的成长期，人才就显得紧缺了。人才引进难、流动难已成为家族企业发展中存在的一大瓶颈问题。众多优秀人才对家族企业望而却步，即使用高薪可以招来一些人才，但由于缺乏信任感，使其大量流失。家族企业该如何构建自身的人才规划以应对人才瓶颈?
　　大部分的家族企业在用人上没有长远计划，企业人才匮乏，从而导致企业发展后劲不足，没有属于自己的核心竞争力。随着企业的不断壮大，当家族成员的能力无法满足企业快速发展需要的时候，企业就需要从社会引进优秀的人才来弥补家族内部人力资源的不足。因此，家族企业要结合企业的实际制定人才发展战略，充分调动家族成员和非家族成员两个方面的积极性和创造性，这样企业才能健康可持续发展。家族企业走出“人才陷阱”不可能有一种全能的方法，我认为，有几个原则是必须要坚持的。
　　首先是建立共同的价值观。价值观有内容和强度两种属性，前者告诉人们什么行为或存在状态是重要的，后者表明其重要程度。当价值观是决定人们态度和行为的最深层的因素，家族企业的“人才陷阱”，根源就在于价值观的冲突。家族企业应当以此为目标，把建立共同的价值观作为走出“人才陷阱”的制胜战略。
　　引进现代激励机制和方案。经过100多年的发展，西方发达国家的企业积累了许多激励企业员工的经验，这些经验对我国家族企业走出“人才陷阱”有着重大的借鉴意义；这些经验主要是：以美国企业为代表的股票期权制度。该制度就是公司给予其特殊员工在―定的期限内按照某一既定价格购买一定数量本公司股票的权利。股票期权制度对企业的特殊员工具有两方面的激励作用：第一，报酬激励。在股票期权制度下，如果公司经营得好，公司股票的价格就会上升，特殊员工就可以通过行使股票期权制度所赋予的权利而获得可观的收益。第二，所有权激励。特殊员工一旦购买了公司的股票，他们就成了公司的所有者，取得了与普通股东相同的地位。作为所有者，他们当然也希望公司能实现更多的利润及资产增值。这样，股票期权制度就把特殊员工行为与公司所有者的利益联系在了一起。虽然我国绝大多数家族企业没有实行规范的股份制，但是借鉴股票期权制度的激励机制，给予各种人才以远期收益的权利，还是有助于留住人才的。当然，也要注意防止这一制度可能带来的负面影响。以日本企业为代表的终身雇佣制度和年功序列制。近几年来，日本企业普遍采用的这两种激励机制受到了不少人的批评，甚至日本一些企业也开始改革这两种制度。但应看到，这两种激励机制虽有论资排辈压制人才之劣，却也有激励员工稳定人才之优。我国家族企业可以借鉴其合理成分，在共同价值观的指导下，将终身雇佣制和年功序列制与岗位年薪制、远期收益权等配合使用。
　　老板人格魅力的自我提升。“火车跑得快，全靠车头带”，具有人格魅力的老板对员工，尤其是对各类人才的示范和带动效应是不言自明的。家族企业要走出“人才陷阱”，最终还在于老板自己。其他措施都涉及老板与人才的协调，只有人格魅力，非老板本人不能提升。家族企业的老板们要提升自己的人格魅力，需要进行全面的自我修炼：关心祖国命运，具有民族自豪感；树立远大的理想和强烈的事业心；努力学习业务知识，了解市场及产业发展大势；朴素的感情与现代领导艺术相结合，等等。总之，家族企业要走出“人才陷阱”，老板不仅应成为精明能干的领导，而且应成为各类人才信得过的良师益友，不仅自己事业有成，而且使每―个人才、每一个员工都能成就一番事业。
　　
　　接班人的两难选择
　　
　　当前，许多中国家族企业正在或即将进入传承期，能否找到一个合适的继任者是关系企业永续生存与经营的关键问题。您在这方面有什么建议?
　　考察世界各国家族企业的成功经验，继任者的选择主要有两种模式可以供国内企业借鉴：子承父业、职业经理人继承，两种方式各有利弊。
　　子承父业这种路径选择对于家族企业是自然而然的。因为对于家族企业的继任者来说，首先面临的是信任问题。在家族观念强烈的中国，家族企业文化决定了家族成员之间的信任感要强于对外部人员的信任感。其次，也是由于国内职业经理人市场和信用制度的局限所至。由于国内职业经理人市场尚不完善和成熟，缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系，即使个别职业经理人做出丧失信用的事情，也照样能够混迹于职业经理人队伍中，这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。第三，一些经理人本身也有着强烈的家族主义取向，即把做经理人看成是为他人做企业，即使给予很高的收入补偿，也大都认为不是为自己或为家族做事。在严酷的现实下，家族企业所有者很少让职业经理人来担任企业的关键职位。
　　目前，一些家族企业开始尝试选择职业经理人作为企业的继任者，其主要考虑有两个方面：首先是建立现代企业制度的需要，目前，中国家族企业在治理结构与管理上主要存在三个问题一是家长决策制，一旦出现决策失误，整个家族将面临完全垮掉的风险。二是任人唯亲，不利于引进家族外的优秀人才，不利于企业的技术和制度创新。三是封闭式产权制度，企业的发展主要靠自身积累，融资比较困难。要解决这些问题，就必须实现所有权和经营权的适当分离，建立真正的现代企业制度，通过引进具有良好职业操守、素质的职业经理人来克服家族企业的种种弊端。其次，家族内缺少可以胜任的继任者，子女未必都适合经营企业，而且多个子女经常为争夺接班人位置而产生争执，从而导致企业分崩离析。面临企业经营者的继任问题时，相当比例的家族企业内没有可以胜任的继任者。针对这种情况，理性的企业家应当选择职业经理人。虽然这种委托代理存在着“内部人控制”、“集体叛变”等道德风险，但是克服这种风险的过程，就是完善公司治理结构、建立科学的管理制度、推动企业健康发展与增强企业竞争力的过程。
　　
　　家族企业的生命延续
　　
　　在我国迅速崛起的民营经济中，有90％以上的企业都是家族企业。这些随着改革开放一起成长起来的本土民营企业，很多已经进入了上下两代接班的交替期，对于发展时间相对较短，无论是内部管理还是外部竞争环境还相对不成熟的本土企业来说，如何选择接班人、如何进行权力交接更是一个巨大的挑战。麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代继续生存。
　　接班人问题往往直接关系民营企业、家族企业的生命延续。我并认为将企业交给职业经理人是更好的选择，职业经理人接班后导致企业失败的案例并不比家族成员接班的少。我认为，将企业交给职业经理人还是家族成员，并不是一个真正的问题，关键在于现任的领导者持什么样的传承理念，创办人的动机和价值观事实上决定了问题的答案。
　　如果现任领导者将企业视作自己的私有财产，当然要把企业的控股权和直接控制权交给家族成员，单单是持有这样的理念，接班后，企业失败的几率当然也大，接班人的人品、能力、兴趣都会为企业的失败埋下败因；如果现任领导者的出发点是让企业的生命延续下去，而不是企业的控制权，将企业传承给家族成员或职业经理人就没有什么本质上的区别，这时接班人的“人品与胜任力”成为选择接班人的基本原则，以能力与人品作为评判原则，传承的成功概率自然要大一些，当然，在同等条件下，家族成员是优先选择的对象。
　　
　　责编　张廷智
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