利基战略成就中国冠军企业

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　　利基战略是在全球化竞争条件下，中国企业，尤其是中小企业，未来成长的适用战略。
　　我们借用“利基”一词来命名一种企业新战略――利基战略。Niche一词来源于英文，原义为“壁龛”，引申为“一个狭小、合适的空间或位置”。我们所讲的利基战略是企业成长的整体性战略，是深度专业化和跨国化的复合战略，主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位，最终实现全球单项冠军的最高目标。
　　企业战略本身并无对错之分，某个企业采取某种战略是否能取得期望的效果取决于该种战略是否适用于这个企业，适用程度和战略创新程度。企业战略的适用性及其程度是企业做出战略决策时考虑的首要因素。
　　适用性是指战略主体(某个或某类企业)与其采取的战略方法之间存在的适合、符合、适用、有用关系。其判断方法涉及三个要素：战略主体的特征、战略方法的特征，以及两者之间在逻辑和实践两个层面的关系。
　　从中国企业及其环境特点，以及利基战略主要内容和特性来看，利基战略是在全球化竞争条件下，中国企业，尤其是中小企业，未来成长的适用战略。我们将从多个视角和层面来说明这一点。
　　
　　环境变化要求转变战略思维，寻找适用战略
　　
　　2000／2001年是中国企业战略环境的“大拐点”，也就是说，在此之前与之后，中国企业的成长环境发生了本质上的变化。主要表现为，中国市场的竞争加剧，向国际市场竞争水平靠拢；而在国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的竞争条件起码要存在15―20年。
　　20世纪80、90年代，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，占主导地位的是市场机会型多元化战略。在新的时期里，中国企业成长的主导战略应该是归核专业化――大企业主要是归核化，中小企业是专业化。
　　
　　“我也能”不成，“利基”战略才行
　　
　　“我也能”战略思维的主要特点是：(1)“你做什么，我也做什么。”在其指导下，我们不难看到“一窝蜂”、“跟风”、“趋同”、“同质化”等现象。(2)“你怎么做，我也怎么做。”在其指导下，我们又看到了“价格大战”、“广告大战”、“促销大战”等现象。
　　但在新环境里，“我也能”战略思维的有效性大大降低，以至许多企业家发出了“钱越来越不好赚”的感慨。新环境所需要的新战略思维，正是“利基”战略思维。
　　早在1987年，美国学者爱德华・狄波诺就写道：“我也能’是一种机会主义哲学。‘利基’策略和‘我也能’策略正好相反。那就是选择某个窄小的范围，你比任何人都做得要好，没有人敢进入这个市场来和你竞争。因为这项产品或服务的市场如此狭小，他要想追上你会得不偿失。”
　　“利基”战略思维就是：(1)“你做什么，我不做；我做的事情，你不愿、不会或不能做。”(2)“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子。”可见，“利基”是一种彻底的差别化战略，在“做什么”和“怎么做”两个层面均实现差别化，而波特的竞争战略和《蓝海战略》主要是如何在“怎么做”层面实现差别化。
　　
　　利基战略起点与中国企业现状相符合
　　
　　忽略战略主体的起点状况是企业战略管理理论和实践中均存在的普遍性问题。
　　例如近几年在中国广为传播的核心能力战略，其创始人及其著作中隐含的战略起点是企业拥有某种核心能力，主要内容是探讨以核心能力为机车的战略问题。但对中国企业而言，很少企业拥有他们所讲的核心能力，根本不具备实施核心能力战略的起点和条件。相反，中国企业需要的是以核心能力必目标的战略，即从现实起点出发，如何形成和提高能力的战略。这种战略与美国学者创建的核心能力理论存在本质上的不同，中国企业也就难以运用美国学者的核心能力战略，也就是说美国学者的核心能力战略基本不适用于中国企业。
　　利基战略的起点基本上与中国企业的状况相符合，它是中国企业未来成长的适用战略。
　　首先，利基战略主体起点是弱者企业、中小企业、后发企业。全球竞争视角下的中国企业现实状况是弱者、中小企业和后发企业，两者之间存在相符合的关系。
　　强弱是从企业实力角度对企业的划分，强者是指实力强大、影响力大、市场占有率高、拥有制定游戏规则能力的企业，弱者是强者之外的企业。非常重视战略起点的蓝彻斯特战略(遗憾的是，中国企业并未重视这个重要的战略理论)分为强者战略与弱者战略，它从市场营销视角界定强者是市场占有率第一的企业，并把市场占有率第二以下的所有企业界定为弱者。美国等西方的战略著作较少将战略分为强者与弱者两两类。
　　其次，利基战略实施的起点是选择某项利基业务，这对中国企业而言也是符合的。第一从市场细分角度看，中国企业为细分再细分市场客户提供的产品和服务远不及发达国家，市场中仍然存在不少利基市场，选择利基业务的机会还是很大的。只要具备较好的商业情报意识和能力，企业一定会找到一个适合自身的利基业务。第二由中国经济从计划经济向市场经济转型这个大背景，以及20多年的短暂历史所决定的，中国许多行业和市场的“产业终局”并未真正形成，目前处在龙头地位的企业并不一定会持续稳固，只要企业有信心和能力，认准某项利基业务，专心致志、全力以赴地做下去，夺得冠军地位的可能性是很大的。也许“产业终局”就在企业的奋斗过程中形成。
　　
　　利基战略目标与中国企业家胆识相符合
　　
　　中国有句古话：“行行出状元，”这就是说，无论你从事什么样的行业，都有希望成为“状元”。中国传统文化中的“宁为鸡头，不为牛尾”，也表明我们希望做第一，而不论其范围狭小。再从中国20多年来的企业成长历程来看，我们见到许多中国企业在宣称“第一”，尽管这个“第一”的含义主要是“第一次”、“第一个”，与我们所讲的利基战略市场占有率第一有所不同，但至少证实了中国企业家往往以“第一”为自豪。现在的问题是，中国企业家需要把“第一个”，“第一次”的“第一”理念转化为市场占有率上的“第一位”理念。
　　中国企业家的胆识是有目共睹的，甚至有些学者对此提出批评和指责。我们认为，全球化竞争的今天和未来，中国企业家更需要知识，即胆量和见识，尤其需要以“全球单项冠军”为目标的胆识。我们相信，大多数中国企业家具备这种胆识，也就是说，利基战略目标是与中国企业家的胆识相符合的。
　　
　　利基战略有助于形成与提升中国企业的专业化能力 　　
　　专业化能力，就是指在某个较小的领域内，把事情做精、做透、做得非常专业的能力。机会导向型的多元化战略使许多中国企业在不需要专业化能力的基础上得以“中国式成长”，专业化能力只在少数企业中开始形成。中国企业先天不足地缺乏专业化能力。
　　这种状况和心理必须改变!否则的话，中国企业就不可能在全球市场中创建自己的根据地，甚至连中国市场的根据地也会拱手让人。
　　也就是说，在今天和未来的环境中，专业化能力作为市场经济中企业的基本能力是中国企业采取任何战略的基础。中国企业必须补上专业化能力这门功课。
　　如何才能补好这门功课呢?采取利基战略作为企业的主导战略思想，因为利基战略正是有助于形成和提高专业化能力的“最适用课程”。
　　
　　利基战略有助于中国企业重视战略起点的思维
　　
　　关于中国企业的战略制定能力，曾鸣(2004)写道：“实际上，中国目前依然非常缺乏依靠战略取胜的企业……战略决策能力在新一轮的竞争中将起到举足轻重的作用，只有战略才能帮助企业解决长期发展的根本问题。我们探讨战略时，第一是如何‘与众不同’，差异化竞争是一切战略的基础。”
　　如何才能做到“与众不同”呢?我们认为，中国企业必须高度重视战略起点，才能做到与众不同，才能制定出有效的战略。
　　目前中国企业战略的“同质化”与“趋同”现象广泛存在，主要原因之一就是忽视了战略起点。在战略教科书中，我们很少看到关于战略起点问题的讨论，而这正是中国企业的首要战略问题。
　　中国企业的战略主体起点是弱者，是中小企业地位。在这个起点上，中国企业，尤其是中小企业以某个狭小的业务范围为起点就是利基战略。实施利基战略将有助于中国企业家形成重视战略起点的思维习惯，有助于中国企业战略能力的形成和提高。
　　
　　利基战略是中国企业创新的起点
　　
　　从企业层面来看，专业化是产品创新和技术创新的基础。长期集中资源于某个狭小的领域，专注并执着地追求成功，必然要求不断地改进和创新。利基战略所具备的这种持续创新品质，使其成为企业自主创新的起点。
　　利基战略的创新特征，是中外众多案例的总结。西蒙教授(2001)在德国企业案例基础上总结性地写道：“对隐形冠军公司(也就是利基战略成功者――引者注)来说，创新是一项中心工作……它们能够抓住一切机遇搞发明创造；它们的创造性和开发产品的多样性，就和它们所提供的产品和服务一样，各种各样，无所不包；它们从不跟在别人后面爬行，而是走自己的路，不断地改变或开拓市场；它们总是走在别人的前头”。
　　我们的调查也证明了利基战略与创新之间的密切正向关系，或者说创新是利基战略的内在属性之一。因此，对许多中国企业而言，要想获得并保持成功，就必须从现在开始把创新作为其中心工作；要想使创新获得价值和回报，应该从实施利基战略开始。
　　
　　利基战略尤其适合于家族企业
　　
　　中国企业需要利基战略，还有一个至关重要的原因就是利基战略与家族企业之间的“天然”关系。
　　家族企业与非家族企业(主要是经理式企业)相比，长处是：长期取向，管理精简，反应灵活，重人情人性，领导的持续性。主要短处可概括为：在需要高难度协调、组织结构复杂的业务类型上，其能力不如经理式企业。
　　如果将家族企业的长短处与利基战略的特点相比较，我们不难发现，家族企业采用利基战略符合战略选择的扬长避短原则，既发挥了自己的长处，同时又避开了自己的短处。
　　利基战略与家族企业这种天然的关系，还有充足的调查证据支持。西蒙教授调查的122家利基战略成功企业中，有76.5％的企业属于家族企业。中国江浙地区的许多利基战略实践企业中，家族企业也占有相当大的比重。
　　中国的中小企业占企业总数的99％，而中小企业大多是家族企业。既然利基战略最适合家族企业，中国企业又存在数量较大的家族企业，那么中国企业就更需要利基战略作为未来成长的战略指导。
　　以上8个方面的分析和论证，表明利基战略正是中国企业的适用战略。对此，我们坚信不移。
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