如何做好企业财务预算管理

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　　【摘要】财务预算管理作为预算管理的核心问题，其重要性是不可忽视的。笔者结合多年的实际工作经验，对企业应当如何做好预算管理进行研究。以供同行参考！
　　【关键词】财务；预算；预算管理
　　1预算管理的涵义
　　财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。财务预算是预算管理体系中的重要组成部分。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是企业经济链条中的首要环节，也是在市场经济条件下，财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。预算是现代企业下一步发展战略与经营目标的细化发展的要求，预算管理是企业发展的重要保证机制，是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制，是财务集中控制的重要一环。
　　2财务预算管理与财务治理及其重要作用
　　2.1财务预算管理所要解决的问题
　　（1）沟通问题。预算管理中首先要解决的问题就是沟通问题。因为预算并不等于上级对下级传达的一系列指标，也不是下级上报给上级的一大堆数据。预算需要上级和下级之间在反复沟通的基础上达成一致，最终确定要实现企业的生产经营目标需要哪些资源，这些资源应当如何分布。而这很明显需要解决的问题就是有效的沟通。（2）预算编制程序问题。企业要制定预算，必须要有科学、合理的预算编制程序体系，一般而言，预算程序体系可以划分为三种：预算的组织体系、管理体系以及模型体系。企业的预算组织体系主要阐述用为明确预算所涉及到组织结构；预算管理体系主要是进行预算的编制、审定、协调、调整以及反馈；预算的指标体系主要是指预算所涉及的指标的选取和确定。预算管理中应当对预算程序的这三个不同阶段的问题进行妥善处理。（3）预算的决策者。预算管理需要解决的第三个问题就是最终决策者问题。许多项目预算的最终决策者应当是企业的领导：股东或代表股东利益的董事会，这在某个角度上是正确的。但是进一步考虑的话，股东或董事会由于并不直接接触企业的业务，所以很难对企业的情况直接把握，所以，为了做好预算管理，应当制定预算管理委员会，而且最终的决策权交由预算管理委员会执行。
　　2.2组织结构与财务治理
　　财务治理结构是财务治理的基础，是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中，预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层，由企业各业务单位和部门组成。
　　2.3财权安排与财务治理
　　“财权流”理论认为，“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”，体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程，实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系，从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位，是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为：“企业财务治理，应该是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”，“企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分，包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见，财务治理的实质是一种财务权限划分，并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。
　　2.4财权约束机制与财务治理
　　委托代理关系理论认为：由于两权分离，财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托代理关系，这些委托代理关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在，容易引发机会主义行为。因而，客观上需要建立一种激励约束机制，在满足个人利益的同时，实现企业利益的最大化。
　　企业财务治理的复杂性，形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征，其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见，财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种约束制衡机制。建立财权安排机制，其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。
　　2.5激励机制与财务治理
　　企业治理理论认为，“企业治理以现代企业为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性，从而维护企业多方面利害相关者的利益”。财务治理是一种委托方对代理方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关代理方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑代理方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。
　　预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。
　　3结论
　　总之财务预算管理是企业经营过程中最主要的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着相当重要作用之一。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障，这些要对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况，更便做出准确的判断和解决措施。
　　参考文献：
　　[1]吴彩云.关于全面预算管理与企业战略管理的探析[J].现代商业，2011（29）.
　　[2]张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经济论坛，2011（12）.
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