基于目标管理和绩效考核的多元化激励机制建设

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　　摘 要：针对某研究所中研发人员的工作特性，及现阶段存在的激励问题与难点。根据已有薪酬激励的问题、项目工作特点的转变，从目标管理和绩效考核角度出发，主要从科研横向提成奖励、科研纵向提成奖励、科技效益贡献奖励、生产提成奖励、成果效益奖励、社会效益贡献绩效6个方面提出了多元化的激励机制建设方案。充分考虑了员工个人素质、经历、工作能力，对于创造经济效益和取得研究成果的研发人员给予即时奖励，营造了科技创新的氛围，搭建了干事创业的平台，树立了“用结果评价”的激励考核导向，有效地改善了该研究所当前薪酬激励状况，合理地保障了员工的基本权益，提升了员工创新研究的积极性。
　　关键词：目标管理;激励机制建设;多元化;约束指标;用结果評价;创新研究
　　中图分类号：C 931.2   文献标识码：A   文章编号：1672-7312（2019）03-0338-05
　　Abstract：Aiming at the job characteristics of R&D staff in one institute，as well as the existing incentive problems and difficulties，on the basics of the existing problem of salary incentives，transformation of project job characteristics，from the perspectives of target management and performance appraisal，proposes a diversified incentive mechanism construction plan from six aspects：scientific research horizontal commission award，scientific research vertical commission reward，scientific and technological benefit contribution reward，production commission reward，achievement benefit reward，and social benefit contribution performance.Fully considering the personal qualities，experiences and work abilities of employees，give instant rewards to R&D personnel who create economic benefits and achieve research results，which created an atmosphere of technological innovation，built a platform for entrepreneurs to start a business，and established an incentive assessment orientation of “evaluation with results”.This effectively improved the current salary incentive status of the institute，reasonably protected the basic rights and interests of employees and enhanced the enthusiasm of employees for innovation and research.
　　Key words：object management;incentive mechanism construction;diliversification; obligatory targets;evaluation with results;innovation research
　　 0 引 言
　　 基于某科研事业单位为背景进行研究，该研究所主要从事微系统与机电信息技术的研制开发及应用等。
　　 关于薪酬激励机制的建设问题，国内外有许多学者做了相关的研究。万官泉[1]以供电企业为研究对象，在考虑人才队伍分类的基础上，给出了适合不同类型人才队伍发展的人力资源管理措施;赵曙明[2]通过分析中美欧企业间人力资源管理的差异，结合我国的实际情况，对本土企业人力资源管理应用与水平提高进行探讨;邢赛鹏[3]等基于国家电网湖北电力公司的实际案例，提出了全面薪酬激励驱动人力资本价值提升的理论模型，对企业的人力资本价值提升有着实际意义;肖海勇[4]通过探讨国有企业中激励制度的问题，从实际出发，提出了合理化的建议;马喜芳[5]等基于委托代理理论，构建了不同胜任力的应用型主动激励模型，实现了组织和员工的激励协同;吴先华[6]等研究薪酬对于人员工作的影响机制，并以江苏省徐州、扬州以及常州3市为例，提出相应的政策建议;黄燕萍[7]基于激励取向的薪酬管理体系设计问题，论述了当前企业需要注意的内容;孔德议[8]等主要分析了我国“十三五”规划中科技人才激励机制，以及5种保障机制，对于薪酬管理的有效开展具有重要意义。根据科研项目特点建立与之相匹配的多元化激励机制，能更加激发不同岗位科技人员积极性，推动科研前沿技术不断创新。
　　 1 研发人员的工作特性与激励难题
　　 1.1 原研发薪酬体系简述
　　岗位薪点薪酬体系将科研项目的全部工作任务进行分解，设立重点型号项目负责人、一般型号项目负责人、重点预研项目负责人、一般预研项目负责人、项目主管设计师、一般参加人等岗位角色，对不同的岗位角色实施岗位评价，依据岗位评价结果对岗位付薪。在企业运作中，研发人员岗位工资制度的实施，建立了人力资源规范化管理的基础，激发了科研人员的工作热情，有力支持了各项科研任务的完成，随着科研任务数量的急剧增加，薪酬体系已经不能满足当前的发展需求[9-11]。 　　 1.2 研发工作特性转变
　　 随着十一五、十二五以及后续科研任务数量的不断增多，项目负责人、主要参与人等各研发岗位上的人员数量也随之增长。与此同时，由于人员参研项目数量不等、在项目中所扮演的角色不一、项目技术难度的差异性等原因，同岗位研发人员采用同等薪点薪酬有失公允。如何建立相匹配的激励机制也就成为了一个十分重要的课题，其直接决定了研发人员的工作积极性[12]。考虑到众多项目间技术的相似性，基于岗位角色的人力资源管理体系造成了重复性劳动和研发资源浪费，考虑到同类技术的内部积累与提升，单纯的岗位薪点薪酬没有提供相关的激励空间和手段，岗位薪点薪酬体系与研发人员工作激励的不匹配、不适应等问题日益凸显，进而要求对研发人员的工作特性与薪酬管理展开重新的分析与思考。
　　 1.3 新时期研发特点
　　 “来源广、任务多、专业宽、项目小、短频快”是某研究所科研项目的主要特征，这一特征直接决定了某研究所研发工作的基本特点——工作不确定性强。工作不确定性主要包含工作自身的复杂性、多样性以及工作的相互依赖性等方面。具体来讲，工作复杂性是指研发工作涉及诸如问题解决、自主决策、使用科技知识等脑力劳动过程，具有创新性;工作多样性指研发人员所面对的任务涉及多个专业，具有不同的属性特点，并且经常需要面对一些意料之外的外部环境变化;工作相互依赖性指在多数情况下，研发工作不可能由一个人单独完成，需要依靠他人或者与他人合作才能完成。
　　 1.4 研发特性与岗位薪点匹配度不断降低
　　 岗位管理以及岗位薪点薪酬，是确定性较高的管理模式。岗位设置必须经过工作分析，将若干相关联的工作聚合在一起，确定岗位职责以及人员的任职资格;岗位薪点薪酬是对“事”付酬，即先定“事”再谈钱。这就要求对应的工作任务，也就是“事”，必须具有相当的稳定性，即可能的变化相对较少，才可以进行科学的分析，进而更加合理地定责、定薪。
　　 研发工作的不确定性与岗位薪点薪酬管理的稳定性之间产生了冲突，造成了目前研发薪酬因项目技术难度不同而有失公允、因项目技术相似而产生重复性劳动、因岗位晋升通道不畅而丧失激励等问题，成为某研究所科研管理、人力资源管理的一项激励难题[13-15]。为合理解决此难题，某研究所在薪点工资的基础上，提出了基于目标管理、岗位管理和绩效考核的研发人员薪酬管理的重新设计。
　　 2 强化岗位分析和岗位管理，健全绩效薪酬分配体系  从2014年开始，某研究所进行人力资源管理系统改革，后续组织开展了一系列“新三项制度”改革工作，建立了以岗位分析与岗位设计、绩效考核与收入分配为主要内容的人力资源管理体系，制定下发了一系列文件推动改革，通过基于目标管理、岗位管理和绩效考评的多元化激励机制的运用，不断改进和完善现有薪酬分配体系，有效地促进了科研、生产和经营管理工作。
　　 2.1 精准划分人员类别，搭建个性化考核体系
　　 合理的薪酬分配体系能够有效激励员工的工作积极性，提高员工的工作满意度，从而实现研究所的整体目标[16]。确定新型薪酬分配体系的前提是进行岗位分析，划分岗位级别。通过对各部门工作进行大量而细致的调研和工作评价后进行岗位设置与职责分析，在此基础上建立一系列个性化的量化考核指标，以此为参考，将各阶段发展的需要与各个岗位的实际工作情况相结合，按照中层管理序列、技术序列、生产序列、技术基础序列、实验序列、管理保障业务序列等不同类别的岗位，分别确定了不同的岗位薪酬级别，拓宽薪酬带，同时为岗位业绩考评结果的兑现提供可调节区间，达到不升职亦可加薪的目的。为了适应新的形势，有效促进研究所的发展，建立了一套以岗级工资和绩效考核为核心的薪酬分配体系，更好地调动了各类人员的工作积极性。
　　 2.2 规范岗位等级及薪酬构成
　　 根据专业分类和岗位职责，主要包括中层管理序列、技术序列、生产序列、技术基础序列、实验序列、管理保障业务序列等六大序列。根据责任轻重、工作复杂度等因素，各序列岗位设置若干职级（职等），其中中层管理序列分为1～11级，技术序列分为1～13级，生产序列分为1～2级，技术基础序列分为1～10级，实验序列分为1～7级，管理保障业务序列分为1～8级且每级内部划分为4等或6等。
　　 各类岗位薪酬构成为：岗位工资+技能工资+绩效工资+年度专项奖励。岗位工资：根据员工所任职岗位的职责要求、工作复杂度等因素确定，体现岗位之间的相对价值，是员工收入中的基本组成部分;技能工资：根据员工的学历、职称、工龄确定，体现了员工的专业知识、技术能力、累计贡献，是员工收入中的基本组成部分;绩效奖金：根据部门的目标计划、指标完成情况及员工的工作态度、工作成效和贡献情况确定，是员工收入中的激励部分;专项奖励：根据员工在科技成果转化、技术创新、市场开拓、降本增效、管理提升、专项任务完成等方面做出的贡獻情况确定，是员工收入中的激励部分。岗位工资、技能工资按月发放，绩效奖金按半年和全年考核发放，专项奖励按相关规定发放。
　　 全部岗位实行了竞聘上岗且同岗同酬，不过所谓同酬只是岗位薪酬标准相同，实际得到的收入需与绩效考核挂钩，与实际工作表现和贡献相关。一般员工收入中，固定部分与考核部分间的比例达到4∶6，工资总额增量全部用于考核部分，尽可能调成为3∶7，极大地调动了员工的工作积极性和创造性。
　　 2.3 研发岗位定编与绩效考核权责同时下放
　　 为了有效调节岗位收入与工作任务的匹配关系，促进研发人员承担工作任务的积极性，激励研发人员创造更好的工作业绩，推动研究所的科研工作又好又快发展，根据研发岗位人员的研究水平、工作能力、项目任职和科研任务等方面因素，依照科研项目分级制度和项目设计师体系设置原则，确定研发系列岗级工资以及绩效兑现的实施办法。
　　 计划部门会商各研发部对研发人员定岗定级。按照重点型号项目总设计师、重点型号项目负责人、核心关键技术项目负责人、分系统和核心关键技术设计师、一般项目负责人、主管设计师、一般参与人员等。随项目按年度进行定岗，研发人员项目任职及承担的科研工作任务发生变化时，并从次月起对其岗位等级档次进行调整。通过及时调整工作岗位，建立项目动，岗位动，角色动，薪酬动的“能上能下”的研发岗位动态管理机制，通过完善以承担研发项目为导向，以目标管理与绩效考核为重点的研发岗位管理体系，有力地促进了科技人才队伍的建设。 　　 3 强化目标管理与绩效考评工作，夯实多元化激励与分配基础  目标管理与绩效考评目标是：科学、合理、客观、公平地评价单位和员工的工作产出及行为表现，不断改进和提高单位及员工的工作绩效，保证组织目标的实现，并为岗位动态管理、有效激励、职业培训、员工发展提供客观依据[17]。
　　 3.1 目标管理工作
　　 年初制定下发年度工作计划，由办公室对工作任务进行分解，并签订目标责任书。各单位根据目标责任书制定季度和月度工作计划，各岗位根据单位的月度工作计划制定岗位工作计划并实施。对于岗位、单位的具体工作情况，岗位责任人以周报上报部门完成情况，单位形成月报上报绩效考核办公室。经过绩效考核办公室和领导小组的考评，形成月度部门绩效考核得分，作为兑现半年绩效和年度绩效依据。
　　 3.2 绩效考评工作
　　 绩效考评期间分为月度考核、半年度考核和年度考评。月度绩效考评是对单位和员工月度工作计划及临时工作任务完成情况进行阶段性考评;半年度和年度绩效考评是对单位和员工年度各项工作任务完成情况及履职情况进行总评。
　　 3.3 单位月度绩效考评工作
　　 单位月度绩效考评主要依据计划部门下达的月度工作计划、临时任务书、单位计划调整申请表、单位月度绩效报告、工作记录、单位职责和所有关规章制度等。单位考评指标包括主要指标、辅助指标、约束指标3大类。
　　 3.3.1 主要指标
　　 主要考评单位月度各项工作任务完成情况;工作过程和工作结果是否符合质量要求;各项工作任务是否按时间节点保质保量高效完成;工作中能否严格控制成本及各项支出，评价单位能否根据工作实际，采取各种有力措施，促进工作过程和工作结果的不断改进与提高。
　　 3.3.2 辅助指标
　　 主要考评单位综合管理状况;能否以合作的精神和创新的意识开展工作;在团队管理与建设上能否扎实工作，追求实效，评价单位能否根据主要业务工作或专业发展方向，锐意进取，开拓创新，推动管理工作或专业技术创新发展。
　　 3.3.3 约束指标
　　 主要考评单位规章制度和工作流程执行情况，以及党风廉政建设、责任制落实、经营风险控制等情况，评价单位能否认真履行职责，统筹单位各方面协调发展，在质量、安全、保密、治安等方面达标，并持续改进与提高。
　　 绩效考评办公室负责对各部门进行考评，考评领导小组对上报的考评结果进行综合分析评价，确定各单位最终季度绩效考评结果和绩效奖金，由考评办公室将考评结果反馈给各单位。
　　 3.4 员工绩效考评工作
　　 员工月度绩效考评主要依据本单位下达的员工所在岗位月度工作计划、临时任务书、岗位计划调整申请表，员工月度绩效报告、工作记录、岗位职责和所有关规章制度等。员工月度绩效考评采用关键绩效指标法（KPI）。考评指标包括工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标3大类，根据岗位设置和工作性质对员工进行考评。部门负责人对本部门员工进行考评确定绩效额度，将考评结果提交给考评办公室，考评办公室对各考评主体提交上来的员工考评结果进行审核、汇总并发放绩效奖励。
　　 通过效益评估与业绩评价，兑现员工的绩效工资，充分加大员工个人活性收入比重，以发挥目标管理考核的核心作用[18]。
　　 4 强化年度专项奖励工作，搭建完善的考核体系  根据制定的工作目标，充分发挥各基层部门主动性，坚持基层部门领导对于绩效和年度奖金具有绝对分配权利的原则，理清单位与部门、部门与员工之间的权责利关系，增强广大科研人员自主科技创新能力，确保核心骨干人才的薪酬水平与个人价值和贡献相一致，实现收入水平与个人付出相匹配，合理拉开研发队伍收入差距。
　　 制定并完善多项有利于研发人员的奖励制度。奖励内容涵盖科研横向提成奖励、科研纵向提成奖励、科技效益贡献奖励、生产提成奖励、成果效益奖励、社会效益贡献绩效等六个方面13项制度奖励。主要用来奖励通过主观努力为研究所的改革与发展做出重大贡献，以及创造了显著的经济效益或社会效益的单位及员工。以上奖励制度的实施，有助于扩大激励范围，加大激励力度，激发广大员工的工作积极性和创造性。对应的奖励标准见表1.
　　在运行过程中充分依靠“发现问题——分析问题——解决问题”的思想，来不断完善制度，目的就是使新体系在运行过程中始终能够发挥其行之有效的促进作用，能够为研究所的發展起到积极的推动作用。薪酬体系将单位与员工的利益紧紧地联系在一起，在完善薪酬体系的同时，必须结合岗位管理，并将目标管理与绩效考评有效地与薪酬相挂钩，做到价值与业绩共通，这样才能体现员工岗位价值，增强员工岗位目标管理意识，为员工创造更好的自我价值实现的条件和环境，真正激发员工的工作热忱和潜能，使得各项工作又快又好地推进[19-20]。
　　 5 结 语
　　 以某研究所为研究对象，通过分析现有薪酬体系的特点和问题，结合单位自身的情况，通过目标管理和薪酬考核2个方面的改进，进而提出了合理的薪酬激励制度，能够有效解决研究所当前存在的问题。
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　　（责任编辑：张 江）
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