快消品行业快速发展下的库存管理与财务管理

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　　摘要：快消品和民众消费密切相关，反映了我国民众的消费水平和结构的变化，在如今新零售和消费升级的背景下，快消品的需求量大增，但同时又涉及到市场环境的影响，导致了快消品企业库存管理存在问题，高库存将成为压垮企业的最后和最重要的一根稻草。库存管理如何与财务管理相结合，是财务管理的一个重要课程。本文基于财务视角下，从成本角度来分析快消品的库存问题，结合快消品的供应链体系特征，基于问题导向来提出解决建议。
　　关键词：快消品 库存 财务 周转
　　中图分类号：F275
　　文献标识码：A
　　文章编号：2096-0298（2019）02（b）-008-02
　　快速消费品（FMCG）是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。它们依靠消费者高月频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。快消品行业（FMCG）自身产品特点有着区别于其他行业的特点：（1）高频率消费;（2）渠道多样化;（3）产品包装更新快;（4）相对于耐消品，快消品的客户忠诚度相对较低。受快消品行业特点的影响，在企业快速扩张的时候，供应链生产备货很大程度上也会大幅增长。往往在收入高速增长的时候，高库存的问题将会给掩盖，也往往是企业容易忽略的问题。在中国很多企业在快速扩张时期主营业务收入、企业利润大幅增长，但现金净流量往往与利润数据相背离。很大程度上现金流向库存，导致企业主要资产在变现能力较弱的库存和应收账款，一旦扩张进入收缩期，高库存将成为压垮企业的最后和最重要的一根稻草。庫存管理如何与财务管理相结合，是财务管理的一个重要课程。
　　1 快消品企业快速发展下的库存管理需要解决的问题
　　快消品和民众消费密切相关，受消费者的消费结构、消费习惯、消费水平的影响，要求供应链各环节之间紧密合作，提高计划的准确性和资源的利用率，提高经营效率，以较低的库存水平支持更好的业务结果，促进财务业绩增长。
　　财务供应链管理是通过供应链上下游及金融机构间的业务流程整合，优化收付流程和减少支付成本，有效降低企业的营运资本占用。财务供应链管理在战略、营运、成本之外，关注到了现金资本的效率。财务指标上主要考查库存周转率、呆滞、过剩库存、存货持有成本、缺货成本等几个主要指标。
　　1.1 缺乏供应链的整体观念，上下游缺乏合作与同步性
　　供应链的管理模式下，企业所处的每个环节都不是一个孤立的存在，这和传统企业管理方式的最大区别在于，企业需要考虑上下游的相关合作伙伴。客户对供应链的满意必然也会对成员带来利益。同时如果客户不满意，也会对整个供应链带来影响和损失。可以说供应链处于一损俱损，一荣共荣的情况。例如市场终端的客户需求减弱，上游的材料供应商必然也会在业务量上受到冲击。
　　供应链管理在市场中的发展始终是以客户的需求为目标，管理中强调市场效益和企业的自身成本之间的平衡，因此供应链的管理成为众多研究者的研究对象。快速消费品供应链因为其特性，更要求供应链上各环节高速紧密配合。目前快消品供应链库存的问题在于处于供应链中的强势地位的环节将库存转嫁给弱势方，如制造商的材料库存成本转嫁给低能力的供应商，供应链内的企业往往只顾追求自身的短期利益，忽略了供应链上其他相关成员企业的发展和利益，每一个环节的经营者都有较高的成本压力。
　　1.2 忽视不确定性对库存的影响
　　供应链无法做到如此完美的同步供应，每个环节中都存在不确定的因素，分为供应商、生产商、顾客三个主体。供应商的不确定性表现在由于外部环境而造成的原料供应不足、供货延迟、恶劣天气下的运输时间延长;生产者的不确定性在于生产计划偏差、生产质量问题、生产工艺调整等。顾客的不确定性在于需求预测偏差，购买力波动，消费者行为、理念的变异等。尤其是近些年来的市场消费升级，消费者对产品的更新换代要求越来越高，部分快消品行业存在品类结构不合理，产生部分产品库存高企同时部分产品又缺货严重这样畸形的现象。这些不确定性因素恰恰是形成库存的主要原因。
　　建立库存成本预算约束这一指标，从资源有效分配的角度确认最优订货点，在成本预算约束的条件下进行有效的库存管理。
　　财务角度规避库存积压，一是全面盘点，先把账建起来，余额整理出来。二是仓库报表严格分类，做到有据可查;三是分析公司销售明细，熟悉畅销品和滞销品，确定各种产品不同的安全库存量;四是每月提供销售分析和库存成本分析，及时了解库存收支差异。五是合理做好市场调查，合理估计可变现净值，控制叠加引起的利润吞噬。
　　较高的周转率意味着用了较少的库存，来支持了公司的销售活动。供应链管理目标就是加快库存周转的速度，让库存快速地转化为现金。但库存周转天数过高过低都可能存在问题，过高易造成原材料的陈腐、库存品耗费增加、保管费用和利息激增、收益性相对恶化、资金调度困难等问题，过低有时可能发生存货不足以至缺货的情况。要准确的定位，通过库存掌握程度（库存掌握程度一实际库存量/标准库存量），随时掌握库存情形，将使库存控制在预期之内。
　　1.3 产品的生命周期的库存差异
　　库存管理不仅是厂家自身库存的问题，也涉及到在扩张期，由于向经销商压货，经销商的账外库存，每一个经销商的库存都有可能成为企业血液流通的一个血瘤。
　　以李宁公司为例，李宁公司在2008年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。
　　在渠道上，李宁前期大规模扩张，出现了大量的库存，这存货周转率下降和流动资金减少。随着消费者差异化需求越来越高，贬值速度也愈演愈烈。过高的库存已经成为阻碍李宁发展的一个重要因素，能否处理好库存问题，走出库存压滞的恶性循环是未来发展的关键。
　　基于产品的生命周期视角，财务人员应积极介入新品上市前的立项、评审、试产、试销和对应老旧产品清理方案的流程与决策，以便财务能总体上把控年度甚至跨年度产品结构平衡，保证企业总体毛利率不受到影响。 　　2 财务视角下存货管理的优化与加强
　　2.1 产销结合
　　一个企业的运营需要有足够的资金进行运转，库存过高挤占流动资金。同时大量库存占用资金提高了企业的资金成本，大大降低企业资产质量，巨额的资产减值准备对企业利润造成极大的影响。
　　采购时是“现金出/实物进”，销售时则是“现金进/实物出”，顺着现金流方向来观察公司运营，是财务决策的关键。
　　从现金流的角度来看，存货流转中的现金流优化管理环节：首先，销售收入是经营现金流入的主要渠道，销售能力和库存周钻息息相关，同时保证有充足的现金流入来满足营运需求。其次，保证“应收账款”的收现率，通过账龄分析和收账政策的制定，争取按期收回款项，保持生产经营的持续性。再次，利用“应付账款”的蓄水池作用。应付账款是企业无偿占用资金的最佳渠道，在不影响企业信誉和掌握最佳付款期的情况下，制定一个较为合适的付款时间和付款金额，能使企业更为充分的利用“浮游量”资金。最后，生产和销售的结合，可以加强与供应商的议价能力和产能配置，避免将产能过于集中在少数供应商。这样可以有效降低采购价格，有利于合理延长付款账期，提高企业资金使用效率。
　　2.2 建立VMI供应商管理库存，降低库存成本
　　建立VMI供应商管理库存系统，VMI是供应商积极参与的一种库存管理方式，VMI系统可以实时动态的监测仓库的库存情况，下游企业直到使用了VMI库中的物品才需要进行付费，而上游的供应商则可以随时监视下游企业物料的消耗情况，这样可以合理的调度，及时的补货，规避畅销产品缺货，滞销产品积压的问题，实现资金和货物的快速周转，也能够提升各方的满意度，是多赢的方式。
　　2.3 结合企业生命周期
　　对于快消品企业而言，对终端客户的需求能够快速反应是企业不断的追求。同时快速消费品的竞争是所有行业竞争最为透彻、渠道最细分、产品更新换代最为迅速的行业。
　　企业初创期，新产品处于投入及尝试阶段。一般应保持较低的库存水平，暂时的缺货不会造成大量的客户流失。企业的成长期，产品需求量和销售额迅速上升。企业为了建立和巩固市场地位，应提高安全库存的数量，以确保及时的补货。企业的成熟期，需求之间趋于稳定。库存主要是用于应对采购提前期内消费者需求的变化而设定。企业的衰退期，产品在市场上已经老化，不能适应市场需求，需求急剧下降。应降低库存及其他管理的成本，把资金运用到新产品或者可替代品的生产和研发上。
　　企业的库存管理需要结合其生命周期，并适时的采取措施来调整，采用多批次，小批量生产，避免由于产品更新快，而导致大量的长库龄产品积压。控制产品品类，多条码，产品线过多是快消品企业的通病，这就需要企业有完善的产品研发、上市、退市机制，减少新旧产品过渡所带来的管理成本。
　　2.4 供应商源头管理，控制成本
　　首先，控制与供应商签订合同的时间，太长或者太短的合同都存在问题。因此一年合同是比较合适的，一方面让供应商有危机感;另一方面也可以作为一个考查，及时的评估供应商来及时的调整，规避供应商端原因造成的成本问题。
　　其次，引入竞争机制。竞争机制是提升供应商质量的关键，可以建立满意度评价的方式，采取一定的措施，例如对每次考核排名最后5%的供应商，减少货架投放或者终止合作。
　　最后，引入绩效管理机制。每年针对供应商的考核建立等级划分，高等级表现较好的，提高其货架投放量，排名靠后的则适当的减少，这样能够激发供应商的积极性。
　　3 结语
　　快消品的库存管理是对一个庞大的组织体系进行管理，在其庞大的供应链体系中，涉及到了不同的类型企业，因此需要考虑的是应用先进的信息技术来完成这一管理过程。同时信息技术也有助于快速的对市场进行反映，从而快速的调整。对于快消品企业而言，其铺开的市场面越来越广泛，涉及到的供应链环节也越来越多，更需要对供应链的强大管控能力，才能有效的控制庫存和财务成本。
　　参考文献
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