基于网格化管理的全能型供电所建设

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　　摘要：国网供电公司，担负着从传统供电服务模式向新型供电管理和电力营销服务转型“试验田”的任务。围绕“四个提升”工作目标，立足于客户导向型定位，以营销体制、机制和模式变革为突破，着力加强安全管理，夯实安全基础，推进电网建设，提升服务水平，全力以赴推进“全能型”供电所创建工作。
　　关键词：网格化;全能型;供电所;建设
　　引言
　　1新电力呼唤网格化“全能型”供电所建设
　　1.1新服务需要网格化“全能型”供电所建设
　　随着县域经济快速发展，农村用电需求不断提高，电力设备的日常运行维护任务日益增加。用电设备规模的超常规增长，要求供电企业在提高生产和服务效率上有所突破。
　　1.2精益管理需要网格化“全能型”供电所建设
　　随着“互联网+”的广泛应用，配电台区的营销、生产业务管理日趋信息化规范化，供电所班组对标指标体系中有关配电台区评价的内容更细、标准更高、要求更严。基于网格化管理的“全能型”供电所建设，是实现精益化管理的有效途径。
　　2健全机构保障网格化”“全能型”供电所建设落地
　　2.1优化选配网格台区经理
　　综合考虑供电所辖区售电能量、服务范围、客户规模等因素划分供电网格，按照“一网格一经理”的原则，整合供电所人力资源，充分考虑年龄、业务素质、沟通能力、服务水平等因素，合理优化台区经理配置，使配电台区管理满足更集约、更扁平、更专业的要求。
　　2.2培养网格台区经理后备力量
　　该公司专门对台区经理后备人才进行培训，培训内容涉及计量、业扩、营业、服务、安全用电、智能用电、新兴业务等知识，组织专家集中授课、分散指导，并引导他们利用网络大学进行自学。通过学习，使台区经理后备人才掌握相关工作标准内容和要求，熟悉配网运维、营销服务、综合管理等业务，实现业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的复合型“经理人”配备，推动“全能型”供电所建设。
　　3以信息化支撑网格化“全能型”供电所高效运转
　　3.1依托台区治理提升设备健康水平
　　一是加强设备管理。通过台区经理实现台区状态巡视、故障抢修、停送电操作、带电检测、隐患排查、常规消缺等业务高度融合。优化风险预警管控机制，对设备检修、投产调试、改造施工等工作提前下发风险预警。以防外力破坏、防鸟害为重点，切实降低低压线路故障率。加强临时用电管理，重点检查临时用电现场与档案参数的一致率、周期检修、计量设备、体外循环、私自送电、违约用电等问题。供电所梳理上报低电压治理、台区治理等措施，有效提升设备健康水平，实现设备本质安全。二是强化监测分析。借助生产管理的信息化系统，确保台区的安全可靠运行。通过营销系统供电质量与能力分析模块，及时发现处理变压器重载过载现象，确保设备安全可靠运行。建立带电检测、在线监测、停电试验相结合的配电设备状态管控体系，实现配电设备安全运行的可控、能控、在控。三是强化状态检修和消缺。推广配网设备状态检修和综合检修，严格停电计划刚性管理和现场检修质量管理，实现设备“一停多用”和用电负荷“能转必转”。强化台区现场作业安全承载力分析，加强三级风险辨识分析与管控，杜绝人身伤亡和责任事故。
　　3.2以闭环管理推动网格化“全能型”供电所提升
　　将“全能型”供电所建设纳入供电所班组对标，把各项建设指标按照班组对标体系进行分类、分解、优化、合并，进行监控和考评，强化评价结果应用。严格落实绩效考核，按照供电所班组对标要求，以供电台区营销服务和运维检修专业为根本，加大工作质量考核力度，把台区标准化管理纳入月度经营管理考核内容。建立逐级评价考核机制，制定台区综合管理与考核办法，通过管理信息系统提取线损率、电费回收率、报修和服务满意率等数据，对安全管理、设备管理、营销管理和优质服务等方面的工作业绩、工作品质进行评分考核，按月对设备故障率、客户满意度、客户投诉率等指标积分进行排名公示，并与绩效工资挂钩，真正体现“按劳取酬、多劳多得”的绩效考核原则。
　　3.3点亮“微心愿”，架起“连心桥”
　　为更好地把优质服务落到实处，铁山供电所独辟蹊径，在办公区设置了一面特殊的“心愿墙”，上面贴满了小卡片，卡片上写着党员“一带二”小组成员帮助客户实现的各种各样的用电“微心愿”。为了圆客户的“微心愿”，供电所员工有的主动联络客户了解用电相关情况，有的积极走访客户宣传安全用电知识，有的利用周末和节日假期上门与客户面对面沟通、义务为客户检修线路。通过满足客户的“微心愿”，诚心与客户交朋友，主动为客户解决用电问题，赢得客户的信任，用“微心愿”架起了“连心桥”。
　　3.4精益化管理推進服务一次到位
　　以台区经理制推行服务一次到位，形成了独具一格的新型供电台区管理模式。把台区管理机制与营配快速响应机制有机融合，供电服务工作质量可控、能控、在控，农电管理更集约，协同服务更高效，实现“人员最精化、效率最大化、服务最优化”目标。建立服务机制。按照连片、就近、方便服务的原则，依据低压线路长度、配变台数、用电客户数，划分成多个服务网格，实现网格化覆盖，实行台区经理负责制，明确台区经理服务职责与范围，推进营配业务末端融合。网格化台区经理结对互保，供电所管理人员挂钩网格化台区经理，达到网格化内客户有用电需求向台区经理一人提出，就能迅速办结。网格化台区经理全权负责网格内用电信息采集维护、业扩报装、优质服务、客户用电故障报修、电费回收、安全生产、95598工单管控、低压线路设备检修维护、配合工程项目规划、上报、政策性处理等，减少服务中间环节。完善保障措施。作为保障项目推出的重要措施，金湖供电公司持续推进国网企业文化扎根基层，实现了从星级供电所“集思广益”到“全能型”供电所“集智创优”的转变。以营配知识贯通为重点，常态化开展台区经理全员岗位轮训，更好地实现服务“一次到位”的目标。在全员个人绩效考核的基础上，辅以团队绩效考核，建立一套制度、两层绩效考核、三种痕迹资料的“一二三”管理模式，即，完善台区经理制相关规章，农电公司对供电所、供电所对台区经理的团队绩效考核办法，每个网格责任区建立基础台帐、优质服务、故障报修记录等痕迹资料，做细台区经理动态考核管理工作，形成“岗位靠竞争、收入靠指标，能上能下、优胜劣汰”的动态管理机制，树立优劳优酬、多劳多得的鲜明导向，不断激发员工潜能。推行新型业务。以对标数据为基础，对电费回收率、供电可靠率、95598报修、投诉次数、新型缴费方式比重、采集合格率、线损合格率等业绩指标，结合遵章守纪情况，每个月对网格化台区经理在所内进行同业对标排序，结果直接和团队绩效工资相挂勾。深化“互联网+营销服务”，在网格化内客户中积极推广掌上电力缴费、线上受理业务、电e宝、远程费控等，建立电力微信服务群，拓展客户缴费渠道，大力推行现场移动作业应用，实现线上线下服务无缝衔接，移动服务方便快捷。
　　结语
　　“全能型”供电所建设工作开展以来，铁山供电所各项指标得到全面提升，在南平地区79个供电所中，故障抢修时长最短，辖区内未发生任何类型的投诉事件。该所荣获国家电网公司“先进班组”、福建省电力公司“五星级乡镇供电所”荣誉称号。
　　参考文献
　　[1] 陈 兵 梁德斌 杨 飞 国网江苏电力金湖县供电公司 中国电力企业管理2019.08
　　[2] 余开香 鲁维菲  国网福建政和县供电公司 2019.08
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