热电行业ERP实施过程中的问题与对策

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　　摘要：在新形势下，许多企业都在积极寻找自身的利润增长点，越来越多的企业利用信息技术提高财务管理水平，在实践中将先进的管理思想与信息技术相融合，不断深化企业改革以建立科学、合理、高效的现代企业管理制度，提高企业的核心竞争力。企业实施ERP下的财务管理，能更好地集成各个方面的系统，通过提高库存周转率和及时采购，减少企业的运营成本。根据数据统计，在我国花费巨资购买ERP软件的企业中，真正为企业提高效率的比例非常少，甚至低于10%。中国企业信息化道路距离西方国家还有很长的路要走。本文探讨热电行业ERP实施过程中产生的问题及对策，旨在帮助热电行业企业在实施ERP的过程中能够真正发挥ERP的作用。
　　关键词：热电行业;实施ERP;问题与对策
　　企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称ERP），是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP是企业管理体系同计算机软件相互融合促进，共同来完成企业的发展目标。企业实施ERP软件的初心，都是为促进公司发展，提升公司的管理水平。
　　成功实施不是件容易的事情，会遇到各种各样的问题。笔者所在的公司实施ERP软件已经超过两年时间，公司和软件公司对现状都不满意。结合公司实施ERP过程中听到和和看到的，本文对问题逐一剖析并提出对策。
　　一、理论基础
　　1.精益生产理论
　　精益生产理论表示借助系统、人力和营销手段的创新升级，让生产活动得到效率提升和优化，更符合市场的要求，从而帮助生产的全方位进步，这是一种来自丰田生产模式的演化与革新管理手段。很多著名的制造集团，包括麻省理工的教授都针对丰田生产模式展开了一系列的学习、研究，经过一些改良之后投入到企业自身运用中，不断发展创新。从之前只在意生产现场的Kaizen慢慢升级为仓储管控、生产管控、流程优化、开支管控、人力培养、供应链改良、产品优化（产品设计、创新、生产流程优化、设备改良等）、质量提升、软硬件升级、人力资源管理、市场扩大和销售手段改革进步等一系列企业全方位综合发展道路。精益生产是利用系统体系、人力组成、运转模式和市场需求多角度、多层次的升级转型，让生产体系可以在短时间内根据客户的要求来持续优化变革，同时尽可能减少生产活动中不必要、烦琐多余的步骤和流程，来实现包括市场供销等方面都能够达到最佳状态的生产和经验模式。跟过去老旧的生产模式不一样，特点就是品种多样但数量不大。
　　2.敏捷制造理论
　　敏捷制造理论，表示的是制造行业借助现代信息技术，利用快速配置各类信息和资源，包括人力、专业技术和管理手段，用高效率且科学合理的手段来满足客户的要求，保证制造是灵活且高效的，称为敏捷性。敏捷制造基本都投入到创新技术行业发展中，借助合理的资源利用和规划，在员工、产品和市场需求之间找到最佳平衡点，尽可能提高效率。不但能够优化企业应对市场变化的反应能力和速度，还可以保证质量，确保产品是符合市场和客户的要求的。
　　二、实施ERP过程中的难题分析
　　1.现有管理体系的缺陷
　　跟许多公司的想法一样，实施ERP就是为了提升管理。但是管理的现状是什么？有哪些管理需要肯定和强化？有哪些方面的管理继续改善？前面这几个问题的回答，不仅仅是管理层简单的回单，而是公司深思熟虑的客观分析。只有对现状科学、客观分析，才会找到下一步管理的改进方向。改进防线确定后，我们对软件的需求才会逐渐明确。我所在公司有200多人，已經成立20多年;管理中有很多值得保留强化的地方，更有需要急需改进的地方。借助这次ERP软件实施，大家都把自己对管理提升的想法，变成对软件的需求，都希望软件来解决工作中遇到的问题。由于各部门的管理水平、软件操作水平差异，提出对管理和软件的需求也存在差异;每个部门站在自己角度提出的需求，相互存在冲突。公司没有对大家对管理改进的需求，进行协调统一;分散的管理需求反映到软件需求上，软件本身又不可能解决众口难调的困难。
　　2.ERP软件的选择问题
　　ERP软件的实施，更多的是前期的引导和咨询服务。虽然ERP软件的功能相似度很高，但是在细节和侧重点上存在差异，选择一款同公司管理匹配的软件才会起到事半功倍的效果。一般企业实施ERP之前，会对行业或者市场上的主流软件进行选择;比较和试用后，再确定备选方案。软件选型确定后，重点就是比较负责实施软件的公司实力;有句话叫三分软件七分实施，实施人员的实力决定软件实施的成败。
　　遗憾的是，我公司对软件的选型和实施是一起进行招投标，价格因素最后左右招标结果。后来选择一家小众的ERP软件，中标公司的软件实施能力也满足不了公司复杂的管理体系。前期对这款软件，做过一定的调研;侧重行业因素，未考虑公司特殊而复杂的管理体系;到现在两年多的时间，产生的是事倍功半的效果。
　　3.管理流程匹配问题
　　公司管理和软件之间需要相互适应，共同促进提高;制度更要确保软件实施的顺利推进。每个公司运营过程会形成独特的管理流程，软件一般会提供标准化的流程，两个流程先天就存在冲突。实施软件就是要化解这种冲突，管理上先进行优化;简化操作流程，强化软件后台的协同控制作用。实施软件前，实施人员要深入企业管理过程，了解各个节点的管理需求。整理需求后，提出管理优化的方案，同时从软件功能让去针对性提升。
　　我公司在软件实施过程中，制度和流程未进行调整优化;公司对现有制度的修改和完善，意愿度较低。软件公司前期也尽可能满足公司的需求，结果发现软件实现不了。例如。纸质资料处理过程中，一张单据可以包罗万象;软件更是强调单据的简单和多层次，不能分步骤操作的单据软件实现不了。到目前双方存在脱节的现象，谁也不满意谁。
　　4.制度的保障不到位
　　多数公司都会沉浸在对前面几个问题的讨论，总认为前面问题没有解决好，所有的事情可能止步不前。现有软件的正确使用和使用程度，思考的人不多。与其抱怨软件怎么不合适，不如就地取材，把现有的软件功能发挥到最大化。我公司在使用中，出现使用不当后否定软件，操作者不会从自身找原因。这些也是公司对软件的使用未要求，没有进行制度考核造成的结果。 　　5.人员素质与理念方面的问题
　　人的问题分三个层面：公司员工的软件水平和管理水平、对软件接受程度，公司高层对软件的支持力度。人的问题其实贯穿在前面四个问题中，也是公司推行ERP软件最大的困难。
　　实施ERP软件的目的是提升管理，需要建立在公司员工具备一定管理水平的前提下;软件对管理水平的提升是逐步的，不是一蹴而就的。ERP软件的实施，需要根据员工的管理和软件水平量体裁衣;合身衣服裁剪出来后，再逐步改善。我公司成立20多年，员工的软件使用水平参差不齐;一个软件操作重要岗位的员工，电脑日期依然是8年前。受公司业务属于区域垄断的影响，管理上对销售和供应链工作不太重视，大家工作主要是让机器正常运转，运营中的扩大销售和降本增效工作管理要求低。对于某些方面管理水平低，软件使用水平低;这些如同木桶理论一样，制约了ERP软件的实施和公司管理的推进。
　　ERP软件实施过程中，以新事物的面孔出现，不是所有人都会接受。让一个习惯纸质手写资料的老员工，接受办公软件已经很困难，再去接受更高级的ERP软件更是不可能。怎么样让员工去接受新的软件，需要鼓励更需要制度去奖罚。
　　公司高层对ERP软件的实施支持不够或者支持错位，会减少软件实施推进的速度和动力。公司高层也属于员工，其本身的管理水平和软件水平对ERP软件的实施很重要。ERP实施实际上是个一把手工程，需要公司高层鼎力支持;管理的整合、新事物的推进，只有高层或者一把手才有能力推动。这里所指的支持是方向上的把握和支持，而不是事无巨细地深入一线指挥。一把手管理中的缺位和越位，都会导致管理中的缺位。我公司实施ERP过程中，主要是部门领导牵头;部门领导没有足够的资源推动软件实施，遇到的问题更没有更好办法解决。部门领导的高度不够，推动ERP实施中缺乏大局观，无力协调过程中遇到的部门间矛盾。
　　三、改进建议
　　1.根据公司的发展战略目标，确定公司管理提升方向，明确公司对ERP软件实施的目标和效果
　　对公司的发展目标进行分解，并结合管理现状，提出整套或者具体方面的管理提升方案;方案中明确各阶段的目标和完成效果，增强方案的可操作性。對于方案中的完成情况，要给予相应的奖罚。管理提升方案就像箭靶一样，ERP软件实施就像箭头一样，只有箭头射中箭靶才会完成目标。ERP的实施需要投入大量的资源，建设周期长且存在风险，公司必须实施前有一个理智分析;决策中遇到的各种风险，公司都要有清醒的认识，做到有的放矢。
　　2.加强对员工软件水平的培训和培养
　　定期分阶段对员工的办公软件水平进行培训，先对员工的软件水平普遍提升;必须加大对员工的培训力度，将新的理念和思想灌输给每位员工。提升软件的普遍水平过程中，企业要从中选出2-3名软件水平最好的员工。组织这2-3名员工，外出培训，或者直接到市场上寻找适合公司的ERP软件、实力优秀的实施公司。
　　3.既要软件选型，更要选择实力优秀的实施公司
　　公司对ERP软件的需求目标明确后，派出公司最强的软件人员小组去市场上充分调研，选择合适的软件。主流的软件公司，实施业务都由当地的代理商承担;各软件代理商的规模和实施经验，对软件后期的实施很关键。ERP软件实施过程中，会不同程度地在标准版软件基础上进行二次开发;一方面企业最好有可以简单编程的技术人员，另一方面实施公司要求技术过硬的软件开发人员。
　　4.优化业务流程
　　系统在建设过程中，由于资源、资金、认知等条件限制，使原有业务流程无法实现最优选择，公司应该根据自身情况与时俱进地持续优化，从而保持竞争优势。为此应遵循以下原则：（1）形成强大的系统集成功能，系统涉及中应该包括财务管理、物料管理、计划管理、资源管理等，形成一个多功能开发式、集成化的物资管理系统。（2）体现事前计划、事中控制、时候核算的思想。（3）基于流程控制的思想。管理系统中的工作环节都是基于流程的，先做什么，后做什么都是有先后顺序的，违反这个顺序就不能正常完成或者形式某项职能。
　　5.强化“人”在实施中的作用
　　ERP运用的成败与否，核心不在于技术、资金、人力等要件的满足程度，主要取决于企业自身的主体意识。企业是ERP实施、运用的主体，没有企业全员的参与特别是企业高层的支持和授权很难调动全员从事该项工作。在具体实施时，企业领导必须意志坚定、统筹谋划;在项目实施过程要保证有全面的监督，进行项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求解决对策。只有企业增强主体意识，提高主体能力，发挥主体作用，才能确保ERP项目实施的成功。
　　通过ERP使用提升管理，是现代公司发展的必然趋势;实施ERP的过程是长期的、循序渐进的，需要公司在实施中不断总结完善。根据自身情所处行业、地域、体制等差异，确定自己的ERP需求，坚定不移地按照自己的方式和节奏去实施ERP软件。让ERP的实施和公司的管理，相互促进，共同提高，推动公司更好更快地发展。
　　参考文献：
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　　[3]肖爽，高颖嘉.浅谈ERP实施过程的问题与对策[J].商，2016（28）：4.
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