兴盛优选：社区电商平台养成记

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　　从门店配送到预售一自提，兴盛优选不断迭代商业模式，五年变身社区电商独角兽。
　　2013年，传统零售行业受到互联网猛烈冲击，社区便利连锁品牌芙蓉兴盛董事长岳立华认识到互联网+零售已是一个不可阻挡的趋势。于是，2014年开始，他着手孵化兴盛优选电商项目，经过4次创新迭代，最终探索出“预售+自提”的社区电商模式。兴盛优选的定位是解决消费者一日三餐的食材及周边生活必需品的日常需求，依托社区实体便利店，为消费者和商家提供实惠、便捷、有保障的电商购物服务平台。目前，它已获得今日资本、腾讯、美国KKR、钟鼎资本等十余家投资机构的多轮投资，估值超过10亿美元，成为社区电商赛道中的独角兽。
　　我们前后两次对兴盛优选董事长和总裁进行了共计6个小时的深度访谈，探究社区电商平台模式的迭代创新过程，试图回答社区电商平台模式构建中“为什么”“如何做”的问题，为更多传统企业孵化产业互联网平台提供有益的借鉴。
　　迭代商业模式：从1.0到4.0
　　门店自配送模式
　　“互联网+零售持续发力，传统零售纷纷触网，如果我们不跟互联网结合，很可能会被淘汰。”岳立华当时分明感受到危机正在迫近。那么，芙蓉興盛在供应链与物流上积累的资源和能力，如何与互联网有机结合呢？
　　公司决定战略孵化兴盛优选电商项目，实现线上线下融合发展。岳立华请老成持重的肖立新担任兴盛优选项目首任负责人，全权负责电商平台的研发工作。肖立新最初的设想是做一个电商平台，帮助芙蓉兴盛门店线上线下双渠道销售产品。
　　2015年6月1日，兴盛优选1.0——自配送模式上线。该模式以线下门店为依托，选择了100家门店，给每家门店搭建一个电商平台，平台销售门店已有的商品，并由门店店主送货给消费者，收取一定的送货费。然而，事与愿违，兴盛优选1.0模式运营了一个月，下单的消费者寥寥无几，公司当即叫停，1.0模式宣告失败。
　　公司召开了项目复盘大会，大家就门店自配送模式的失败原因各抒己见。也许是“当局者迷，旁观者清”的原因，当时尚未操刀的周颖洁一针见血地指出：首先，1.0版本的电商平台本身没有流量。其次，平台卖门店已有的商品，无论是偷懒的消费者，还是价格敏感的消费者，都不会选择兴盛优选。最后，门店人手本来就只有一两个，配送条件和意愿都不足。
　　从根本上说，自配送模式没有解决消费者的痛点，也没有满足门店店主的需求，失败是必然的。此后，公司进入了2.0模式的探索。
　　网仓配送模式
　　周颖洁自加入芙蓉兴盛以来，在多个岗位工作过，熟悉供应链、物流和IT支撑系统，又牵头做社区店商品配送项目，穿梭于各省市县镇，深入街头巷尾泡社区便利店，与门店老板打成一片，比一般人更了解门店和消费者的需求，而且也看到了巨大的商机。
　　岳立华很看好周颖洁的创业潜力，便力荐她接手兴盛优选项目。在周颖洁的带领下，公司开始尝试网仓配送模式，自建一个仓库（网仓）补充消费者想买而门店没有的蔬菜水果。消费者线上下单，兴盛优选根据订单备货送货：如果消费者购买的是门店已有的商品，配送人员就去附近的门店拿货并送货上门;如果购买的是门店没有的商品，比如水果蔬菜，配送人员就从网仓拿货配送给消费者。
　　2015年8月，网仓配送模式推出。公司前后投入2，000万元自建仓库、囤货、组建配送团队、购买配送设备，再通过补贴策略（如发券、送礼等）获客引流。
　　运行几个月后，2.0模式也逐渐暴露出问题：虽然有很多消费者在平台下单购买，但这个模式违背了复兴门店的初衷，一方面无法覆盖广大的门店，另一方面给门店带来的帮助极其有限，消费者从下单到收货都没有经过门店这个环节，而门店也没有真正参与进来。同时，这个模式前期依靠补贴吸引消费者，消耗了公司大量的资金，未来还需要持续补贴获客，这让股东们感到不满。最后，网仓配送模式也被叫停了。
　　2.0模式的失败，让岳立华更加笃信不能忘记初心。他坚信未来零售一定是线上线下有机融合：线上大卖场+线下小门店。基于对未来趋势的判断和复兴门店的信念，兴盛优选团队继续探索真正能实现初心的理想模式。
　　配送站模式
　　“一个成功的商业模式并不是一蹴而就的，需要经过不断的迭代探索。”岳立华给周颖洁团队打气，鼓励他们总结经验教训，继续探索。
　　周颖洁接下来主要做了两件事。一方面，缩小网仓规模，在菜市场设立40平方米左右的配送站（前置仓）。另一方面，以加盟方式吸引菜市场的商户成为配送站的合作伙伴，当配送站存货卖完后，就向菜市场商户临时补货配送给消费者，以降低运输成本。这是对线上线下结合的又一次探索。
　　2016年1月，兴盛优选3.0正式上线。相比2.0模式，3.0流量更多，运输成本更低，也砍掉了仓储成本。但是，这一模式仍然存在很大的局限性：雨天订单突增，物流配送超负荷，商品无法及时送到消费者手中，晴天订单偏少，配送负荷严重不均。更重要的是，门店的参与度还是不够，配送人员在门店取完货就走，门店与平台和消费者都没有互动，所以门店的意愿度和积极性并不高。
　　“兴盛优选成了一杯温开水，既不热也不凉，想起未来激动，看到当前惭愧，感觉就像站在隧道中间，看不到出口在哪里，但你又必须前行。如何找到正确的方向和突破口，成为当务之急。”兴盛优选联合创始人刘辉宇感慨道。
　　3.0模式上线半年多，烧钱的速度很快，业务发展却平平。岳立华做出了一个艰难的决定：解散兴盛优选前后端300多人的团队，只留下联合创始人周颖洁和刘辉宇。同时，彻底摒弃之前的模式探索，创始团队必须另起炉灶，从零开始。
　　预售+自提模式
　　3.0模式失败后，周颖洁和刘辉宇的心境跌到了谷底。团队遣散、董事质疑、同事嘲笑，唯一让他们感到温暖的是岳立华仍然相信他们。
　　此后几个月里，周颖洁和刘辉宇几乎每天都跟门店店主在一起。“只有走进门店，跟门店老板做朋友，他们才会把心里话告诉我们。”周颖洁说。他俩帮店主一起搬货，干起了“店小二”的工作，渐渐地与许多店主都成了好朋友。 　　这期间，他们反复与门店店主探讨3个问题：门店优势是什么？门店真正需要什么？兴盛优选该做什么？门店的优势在于便利，并且店主熟悉社区消费者。而店主们真正关心的是安全感，他们希望电商平台既能给门店带来额外的收入，又不会抢门店的生意。
　　于是，周颖洁和刘辉宇开始在一家便利店做试验：成为便利店商品结构的补充者——不仅做生鲜，而且每天主要做3个单品;不做到家模式，让消费者到便利店提货，给门店引流。
　　经过几个月的摸索，周颖洁和刘辉宇慢慢找到了感觉。全国有上百万家便利店，而对社区消费者来说，便利店就在家门口，提货方便，再加上邻里问常来常往的社交优势，兴盛优选的预售+自提模式应运而生。
　　2017年1月，以手抄单进行提货登记的模式开始运营。便利店店主建立微信群，吸引周边邻里人群，然后在群里发布团购商品信息。社区居民在群里下单，店主统计汇总后，将订单信息录入平台，平台每日凌晨采购，一早将商品送到门店，居民自己到门店提货。
　　之所以一开始采用手抄单这种原始方式，主要是因为之前掉过坑：一有想法，就投入资金做技术开发，结果想法走不通，白白损失了几千万。因此，这一次，周颖洁和劉辉宇想先把业务模式跑出来，然后再说服公司投钱做技术开发。
　　从2016年8月试验店开始，到2017年6月，兴盛优选的4.0模式发展到了62家门店，团队从2人增加到5人，订单从每天2，000个攀升至20，000个。新模式跑通了，兴盛优选便上线了H5页面，社区居民可以直接在这个页面下单。
　　2018年10月，兴盛优选又上线了微信小程序。门店店主在微信群里分享小程序的购买链接，居民点击链接下单。供应商将商品配送到共享仓，兴盛优选从共享仓配送到服务站，再由服务站将订购的商品配送到社区门店，居民直接到门店提货。（参见副栏“预售+自提模式”）
　　在商品结构上，兴盛优选也经历了一番迭代升级：从单纯的“赶集”（销售爆品），演变为“赶集”+线上生鲜超市。社区消费者普遍有赶集的习惯，通过线上赶集这种形式，可以吸引消费者参与。而赶集上的爆品主要是低价策略的热销品。比如，什么水果最好卖？是哈密瓜。市场上哈密瓜卖20元/千克，兴盛优选只卖4元/千克，巨大的价差一下子引爆了消费者的购买欲望。做单品尝到甜头后，兴盛优选不仅将聚焦极致单品上升为竞争战略，而且每天的爆品不一样，既让消费者每天都有好奇心，又让极致的单品低价有竞争优势。
　　点评：兴盛优选商业模式的创新迭代符合精益创业的“开发一测量一认知”反馈循环，用最短的时间完成每一种模式的探索和迭代。通过4次迭代，兴盛优选最终探索出了“预售+自提”的s282c商业模式。平台将s（供应商）、B（分销商）与c（消费者）三方连接，构建成一个协同网络：平台连接s端，为B端提供优质货源与便捷服务，B端通过社群营销触达c端消费者，为其找到合适的商品，挖掘潜在需求。在价值网中，通过高效的资源整合和信息反哺，整个产业链效率得到提升。
　　打造护城河
　　兴盛优选最终找到了可行的商业模式。但是，面对生鲜零售的风起云涌，“兴盛优选该如何打造自己的护城河？”岳立华在高管会议上抛出了最近一直在思考的问题。
　　周颖洁表示，提高效率和降低成本是竞争的关键。刘辉宇则认为，一个好的商业模式要有为社会解决问题的意义，兴盛优选要通过实实在在为上游、门店与消费者创造价值来赢得他们的认可与信任。
　　于是，岳立华决定接下来要进一步完善平台功能，让平台伙伴与兴盛优选共创共赢。他们将主要做好一个核心、两大生态。一个核心就是跑得快、守得住，不仅要在社区电商赛道上快速奔跑，而且要保证兴盛优选守住已占领的市场。两大生态是，既要经营好人的生态，把兴盛优选打造成开放式创业平台，激活内外部人才共创共享，也要经营好钱的生态，公平高效地分配利益相关者的钱。总之，兴盛优选致力于提高产业链各环节的效率，不断降低各环节的成本，充分发挥各类资源的价值，使平台供需备方赚到合理的钱，不让任何—方吃亏。
　　完善四大功能
　　兴盛优选进一步拓展受众，实现匹配，制定规则和标准，并提供核心工具和服务。（参见副栏“平台四大功能”）
　　拓展受众兴盛优选的社区门店+电商平台模式进入了市场扩张期。公司认识到这一阶段的重点问题是如何有效进行上下游拓展。而在对待客户这件事上，岳立华一贯的原则是，“做别人做不了和觉得麻烦的事，不把难题丢给别人”。
　　在拓展供应商方面，兴盛优选一方面降低优质供应商进入门槛，只要供应商产品品质够好，没有品牌知名度，甚至没有品牌，兴盛优选也会考虑合作。另一方面，砍掉中间环节，降低供应商营销、仓储和物流成本;集中采购商品，提前一星期告知供应商以方便排产，避免因订单量不稳定、交货时间不确定等因素增加额外成本;提出T+1账期，今天卖掉商品，明天就可自动提款，大大提高资金周转率;供应商只需把商品送到兴盛优选的共享仓，由兴盛优选自行分拣、打包运输到各服务站。例如，正常情况下，食用油的出厂成本是32元，通过一批经销商、二批经销商、门店的加价后，到消费者手上要45元。兴盛优选同样以32元向供应商拿货，但供应商从中能赚到的利润会更大。因为预售模式下，供应商不仅以销定产，生产效率得到提升，而且资金周转成本大幅降低，加上中间流转环节减少后，商品损耗也降低了。这正是产业互联网给传统行业带来的革命性改造。
　　在扩大消费群体方面，兴盛优选通过真心实意帮助消费者解决痛点来赢得信任。兴盛优选4.0刚上线时只有蔬菜水果，品类比较单一。随着消费者对平台产生信任，对产品感到满意，兴盛优选逐步扩充品类，覆盖了蔬菜水果、肉禽水产、米面粮油、日用百货等全品类商品，解决消费者一日三餐的食材及周边生活必需品的消费。岳立华强调：“在服务消费者方面，我们要坚持做到三点。第一，高质低价，保证提供的商品比大超市平均便宜20%;第二，保证所有商品次日达，提供极致的购物体验;第三，提供无忧售后，消除消费者顾虑。” 　　实现匹配兴盛优选连接了消费者、门店与供应商，而如何高效匹配需求是社区电商平台发展的重点和难点。
　　在消费者与门店匹配上，兴盛优选主要通过社区电商平台的数字化建设，不断优化高效捕获数据并使用数据进行配对的系统，涉及自动化构建、算法配对、人性化搜索与发现等。借助数据，对消费者与门店的地理位置进行划分，将相应区域的消费者与门店通过线上平台进行匹配连接。
　　对于门店与物流配送的匹配，兴盛优选连接了近万家上游供应商，通过自控的物流团队，将商品输送给省、市、区县、乡镇、村（社区）五级服务网点，搭建了一个基于区域划分的高效畅通的物流体系。兴盛优选始终强调“用户体验永远第一位”。商品由供应商送到地区共享仓，然后发到配送站，配送站再把商品分到门店，消费者去门店自提，实现了“211”标准——晚上11点前下单，次日上午11点前到货。
　　制定规则和标准以前都是兴盛优选主动去连接供应商和拓展门店，随着平台的优化和市场影响力的扩大，越来越多的供应商和门店纷纷要求加入平台。对此，兴盛优选制定了准入规则：只要产品品质过关，即使没有品牌，兴盛优选也会考虑合作。比如，湖南麻阳县出产的水果在2分钟内就卖了12吨，半个月销量达到150吨。针对门店的标准是，店主具备一定的服务意识和较高的创业热情;善于沟通，有良好的人际关系，能够处理好与消费者之间的关系;在经营过程中自觉维护兴盛优选的品牌形象;能够接受兴盛优选加盟总部的相关管理规范。
　　提供工具和服务兴盛优选目前主要依靠微信小程序来连接门店店主与消费者。门店店主将小程序链接发布到微信群，消费者点击链接，进入小程序挑选商品并下单。
　　服务是影响平台体验的重要因素。如何提供更好的服务，是兴盛优选一直在探索的事情。目前，兴盛优选提供的服务分为三部分。第一，门店服务。平台将芙蓉兴盛积累的流量、供应链、物流等资源，共享给入驻的实体门店，为它们提供低价优质的商品、更多的客流。第二，消费者服务。平台每天上架各类商品，晚上11点进行订单数据统计，物流系统协调消费者的订单配送。第三，供应商服务。兴盛优选拥有庞大的消费者群体，可以帮助供应商进行快速分销。平台的自建物流也能帮助供应商降低物流成本。
　　兴盛优选给实体门店的生意带来了10%～20%的增量。兴盛优选的第一家门店在没有入驻平台之前，只是一家开在小区楼下的普通便利店，现在，每个月来自平台的净收入有2万元左右。而且，消费者上门提货，给门店带来了大量客流，店内生意大幅提升。
　　实现价值共创共享
　　兴盛优选逐步打造了社区电商的前端、中台与后台之间的价值共创共享体系。
　　前端中国有大量夫妻老婆店，淘宝类传统电商的出现冲击着这些社区店，出身小卖部的岳立华立志要帮助它们复兴。于是，在不断发展壮大的过程中，兴盛优选利用数据平台和供应链体系为社区店赋能，以预售+自提方式让社区店重获新生。
　　岳立华对团队提出了2个要求：必须保证入驻的门店能够获得线上收入，能够为线下生意带来更多流量。门店店主与社区消费者之间拥有强关系。店主最了解消费者的动态和信息，通过将消费者引导到线上社群，与他们实现了强互动。消费者之间也可以通过小程序相互推介。店主筛选商品，然后在社群里发布商品链接进行推广。收到平台配送的商品后，店主分发给前来提货的消费者，同时提供售后服务。社区店作为提货点（临时仓储），消费者来提货时可能产生二次消费。总之，社区电商平台连接了社区店，让门店能够发挥天然的便利属性，也能够利用互联网赋能重构与消费者的关系。
　　中台如何在分销渠道和终端市场多元化的发展方向下高效整合资源、创造价值？兴盛优选技术部负责人柳明认为，兴盛优选要不断完善中台系统，整合门店、供应商、物流、消费者等資源，以高效适应多元化的市场格局。其中，业务中台是重心，主要完善业务流程。数据中台是基础，形成统一的数据归集、整理、分析以及价值挖掘。
　　兴盛优选搭建了数字化共享中台，前端连接了社区店，挑选、发展和管理社区店店主，并提供小程序与公众号;后端连接了商品供应商，打造稳定的供应链资源，对接第三方仓储、物流配送资源;数字化中台依托数据分析技术，分析消费者数据、交易数据、商品数据、仓储物流数据，实现统一的资源配置与产业链协同。
　　后台作为社区电商零售的探索者，兴盛优选如何能够吸引消费者到线上下单，同时保证自己的毛利？关键在于后台的供应链建设，包括供应商、共享仓以及物流配送资源的协调与配置。
　　除了以往储备的供应商资源，兴盛优选还充分利用互联网信息资源和现代物流资源，获得更广泛和多样化的供应商选择，比如通过互联网直接与农产品产地进行对接，农产品有保障且能够保证新鲜。兴盛优选在每一个覆盖的城市与第三方仓储场地进行合作，并搭建全程冷链，将经过筛选的生鲜商品进行标准化包装后，配送到社区店，降低了整体仓储与物流成本，也实现了比传统便利店更高效的流转。
　　点评：构建社区电商平台的护城河就是要抢占战略控制点，并为利益相关者创造价值。兴盛优选在$282C商业模式得到市场验证和风投机构认可后，不断完善平台的四大功能，并通过连接前端、优化中台、协调后台，实现利益相关者的价值共创与共享，以构筑持续的竞争优势与生态优势。
　　截至2020年1月，兴盛优选平台的门店数达到16万家，日订单量600万个，用户数1，200万，线上日销售额8，000万元。目前，兴盛优选以湖南为根据地，正在快速向湖北、江西、广东、四川、重庆等13个省市辐射，并在深圳成立研发信息中心，与长沙的研发中心密切协同，共同致力于提升消费体验与运营效率。
　　当然，在业务快速扩张中，兴盛优选也面临竞争与管理的双重挑战。一方面，行业竞争愈演愈烈。阿里推出盒社群，京东发布友家铺子，苏宁布局苏宁小店，拼多多联手虫妈邻里团，巨头玩家入局，资本向头部企业集中，标志着行业洗牌期已经到来。另一方面，管理难度越来越大。部分门店环境整洁度不够，影响了提货体验;团队数量与质量跟不上业务快速增长。
　　在兴盛优选新一届董事会议上，岳立华提出了面向未来的战略议题：如何持续改进效率、品质、性价比及用户体验？兴盛优选的探索之路没有尽头。
　　观点概要
　　5年，4次迭代，兴盛优选探索出了“预售+自提”的社区电商平台模式，成为社区电商的独角兽。
　　迭代商业模式
　　·1 0——门店自配送模式
　　·2.0——网仓配送模式
　　·3.0——配送站模式
　　·4.0——预售+自提模式
　　打造护城河
　　·完善四大平台功能
　　·实现前中台价值共创共享
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