以人为本的人力资源管理模式构建
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作者: 王 雁
【摘要】由于人力资源管理观念的错位,高校人力资源管理工作出现了偏差。21世纪新型的高等学校人力资源管理模式,必须坚持以人为本的思想,充分体现人本性特征,必须明确高等院校人力资源管理的内容结构,并建立一套完整的人力资源管理体系,才能更好地实现高等院校的教育功能。
【关键词】高校 人力资源管理模式 以人为本
高等院校的人力资源主体是教师,为了更好地研究高校人力资源管理模式,本文拟从对高校人力资源管理现有模式的分析入手,通过分析高等院校人力资源管理现状,认识存在的问题。同时,根据高校人力资源管理存在的具体问题,分析构建高校人力资源管理模式,并提出提高高校人力资源管理有效性的具体对策。
高校人力资源管理现有模式分析
高校作为培养人、教育人的人才汇集地,人力资源管理是一切管理活动的重中之重。其中,高校人力资源管理又以教师队伍管理为主体,教师队伍的稳定性以及教师工作的满意程度,直接影响到教师工作积极性的发挥。而这一切都受制于高校人力资源管理模式。因此,要分析高校人力资源管理方面存在的问题,首先要从高校人力资源管理现有模式分析入手,从制度上寻找问题的原因。
尽管多年前,我国就提出了应从人事管理向人力资源转变,许多高校也将“人事处”改称为“人力资源处”,然而在实际工作中,目前多数高校的人力资源管理仍然还停留在人事管理阶段。高等院校人力资本的主体是教师,人力资源管理的对象也是教师,近几年,一些高校在提高教师队伍整体素质方面做了不少的工作,但与其承担各层次教学的实际需要还存在一定的差距。比如说,大部分高等院校在校学生人数快速增加,而其专职教师人数却没有相应的增加,或者增加的人数不能满足学生规模增长的需要,这导致教师教学负担过重,影响备课和上课的质量。在某些高校,甚至有相当多的课程依赖于兼职教师。同时,由于近年来的高校扩招,高校教师队伍中新进教师占多数,有相当一部分新进教师是刚刚毕业的硕士研究生或者本科毕业生。虽然,他们的知识储备可以达到相关要求,但无论在教学经验上,还是实际教学水平上,都存在较多的不足。目前,很多高校副教授以上职称的有教学经验的教师仅占总体专职教师的一少部分,这就使得高校整体教学质量呈现出下滑的趋势。
然而,由于人力资源管理观念的错位,人力资源部门的工作仅限于教职员工的招聘、选拔、分派、工资调整、档案管理等,没能认识到人力资源管理在教学管理中的重要地位,也没有能够充分参与学校整体战略部署规划,其职能主要集中在日常工作中,在管理上也就没能对这种状况加以扭转。也正由于人力资源管理观念的错位,人力资源高层管理人员没有将人力资源管理提高到学校战略管理的层面,人力资源管理部门工作重点出现了偏差,没能够充分激励教师,发挥教师资源的优势。
从人力资源管理的绩效考核方面来看,为数不少的高等院校人力资源管理体系还不完善,绩效考评体系不合理,对教师的绩效考核不注重过程,只注重结果。一些学校在对教师的考核过程中不但不关注教师的日常教学,甚至仅仅以学生期末成绩和学生的评分作为对教师的考核依据,对教师素质的考察也仅仅是在每学期期中才大范围展开。在考核结果的运用方面,没有给予优秀教师职称晋升、行政晋升、进修学习、培训等激励性的奖励,而仅仅将考核结果予以公布,最多是将考评结果与工资发放相挂钩,没有发挥出人力资源管理的激励作用。
此外,虽然多数高校都对新进教师进行了岗前培训,但《高等教育心理学》、《高等教育学》、《教师职业道道修养》等课程培训内容仅仅是以大班的形式讲授,课程结束后就被抛却一边,忽视了对教师在实践中运用这些知识能力的培养。而且,由于高校扩招,新进教师有一部分来自非师范专业,他们没有经过教育专业的系统学习,对如何规范的备课、如何组织教学内容、如何提高学生对该学科的兴趣等方面还比较茫然,以至于在教学组织上陷入盲目被动。
高校人力资源管理的创新模式
树立以人为本的管理理念。高校人力资源管理模式的建立,首先应建立以人为本的管理理念。人力资源部门管理者应该从根本上转变传统的人事管理的认识,树立“以人为本”的高校人才队伍建设的新理念,正确认识教师人才这一高校第一资源。教师资源是高等院校教育质量的决定性因素,也是高校在激烈的市场竞争中得以生存和发展的决定性因素。树立以人为本的管理理念,就要让教师全面参与学校战略目标的制定过程。人力资源职能部门应积极发动激励教师全面参与学院战略目标的职能。不仅要造就有成就的人才个体,而且要培育高素质的人才团队,发挥人力资源团队规模效应,发挥高等院校人力资源智力密集型功能,树立人人都是人才的人力资源管理理念,创造宽松环境,为每一位教师提供施展才能的舞台,为教师创造学习、发展、升迁的机会,持续开发人力资源,将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本。
其次,要明确高等院校人力资源管理的内容结构。高等院校人力资源管理内容包括:一、根据学校的发展战略,评估人力资源现状,制定人力资源计划;二、建立人力资源投入成本与产出效益的核算工作,为人力资源决策提供准确和量化的依据;三、对学校教师工作岗位进行分析,确定每一个工作和岗位对教师的具体要求,这不仅是教师招聘工作的依据,也是对教师的工作表现进行评价的标准,是对教师进行培训、调配、晋升等工作的根据;四、根据学校内的岗位需要及工作岗位职责说明书,利用多种方法和手段进行人力资源的招聘与选拔;五、在员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜上达成一定协议,签订劳动合同,以保护双方的合法权益;六、对新进教师进行岗前培训,帮助新进教师了解和适应组织,接受组织文化、组织的历史发展状况和未来发展规划,遵守职业道德和组织纪律,了解劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等;七、通过绩效考核对教师的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价,并给予量化处理;八、设计科学合理的教师工资报酬体系;九、保管好教师档案,等等。
高等院校不但要注重如何引进优秀的人才,还要思考如何满足教师的各种需求,重视对教师资源的管理开发,通过多种多样的培训方式提高教师自身素质和教学能力,使其自我发展、个人价值的实现与学校战略发展目标相一致。另外,提高管理者自身的素质也成为现代人力资源管理的内容之一。高等院校作为培养社会主义事业建设者和接班人的重要基地,人力资源职能部门的管理者必须加深对党提出的“科教兴国”战略思想的理解,以科学发展观为指导,强化服务教师的意识,全面配合和协调教师工作,强化以教师为主体的管理理念,确立教师在人力资源管理中的主体地位,用优质的服务吸引学校发展所需要的各种人才,以有效的方式开发教师的人力资源价值,从而更好地开展其人力资源管理活动。
最后,要建立一套完整的人力资源管理体系。科学合理的人力资源管理体系既是高校实现人力资源有效管理的前提,也是高校实施人力资源管理的依据。其中,人力资源管理体系的重点是绩效管理体系。
绩效管理是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过了解和考核教师的绩效以及学校的绩效,并通过结果的反馈实现教师绩效的提升和高校管理的改善。由于绩效管理给教师提出了明确的工作要求,使教师明确应该怎样做才能更符合期望,加强了教师的自我管理。而且,通过绩效管理,还可以为上下级之间提供一个交流的契机,有助于上级更好地了解下属的想法,也有助于教师更好地了解学校领导对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间目标更加一致、配合更加默契,实现教师与学校领导更好的沟通。
通过建立高校教师绩效评估体系,发掘教师的潜能,不但可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位,还可能会取得意想不到的工作成效。绩效管理是人力资源开发和管理决策时重要的参考指标,诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等决策,都涉及到绩效的考核。在升降职和加减薪之前进行的绩效考核,为人力资源选拔提供了标准。此外,通过绩效考核,还可以使教师明确自己工作中的成绩和不足,可以促使他在以后的工作中继续发挥长处,努力改善不足,使整体工作绩效得到进一步提高。
结 语
当前,人力资源已经成为世界上最重要的战略资源,高校既是优秀人才聚集的地方,也是人才培养的重要阵地。如何有效管理高校人力资源,使其发挥应有的重要作用,已经成为当今社会研究人力资源的热点问题。21世纪新型的高等学校人力资源管理模式必须坚持以人为本思想,充分体现人本性的管理特征,必须明确高等院校人力资源管理的内容结构,并建立一套完整的人力资源管理体系,以更好地实现高等院校的教育功能。(作者单位:天津师范大学)
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