管理自己还是领导别人

来源:用户上传      作者: 冯仑

　　管理自己永远最重要
　　一个管理者容易犯错误的地方在于弄不清楚管理自己还是管理别人。一个人印了名片当上总经理之后，你会发现他开始抱怨别人，似乎管理就是管别人，让别人按照自己的想法做事，而且只要管理不好就是别人的错，反正自己没错。
　　实际上，一个人群行为的发动者是它的组织者，也是董事长、总经理，目标是他们定的，组织架构是他们定的，他们牢牢把握主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上。
　　管理者的行为是第一重要的，就像发牌者和接牌者的关系，发牌者有责任，发牌者出3，接牌者出K，不能怪后者打得大。所以，伟大的人是管理自己而不是领导别人。
　　步步高老板段永平讲了两个故事，很有意思。一个例子是，经常听到一些领导抱怨公司没人，但查看他的日程表，几乎没有和猎头公司、潜在可以挖来的人的见面时间。问题究竟在哪里?一边自己忙得够呛，一边抱怨没得力的人，如果把精力放在找人上面，管理好自己就会有人来。
　　还有一个例子，应能分清什么是重要的事和紧急的事。比如，客户投诉的是紧急的事，但员工没有权力，只有老板可以做主。虽然问题一下解决了，老板很有成就感，他却做了别人的事。重要的事是建立制度，设定服务章程。
　　管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。
　　公司领导者管理自己永远比管理别人重要，行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。我和王石前些日子去北海道滑雪，我说要滑单板。他说，不行，你得摔300跤才能滑成我现在的样子。这300跤就是管理自己，不必强调身体素质，不用说时间少，更不必埋怨教练教得不好。
　　混沌的“人我”界限
　　还有一个在组织里比较难管理的事情，就是“中国特色”、“地方习惯”。这是我们剪裁西方理论最难的地方。为什么很多学说到了中国就要改，实际上是在行为习惯上做了妥协。中国是“熟人文化”，酒楼解决的事情远远超过律师楼解决的事情。人们之所以在酒楼或洗浴的地方解决问题，就是为了超越规则，目的都是为了变通。
　　我的朋友王功权遇到过一件有意思的事。万通美国公司的秘书是个美国人。王功权初去美国，让她接机，但人家不接。事后，他非常生气，要把秘书炒掉。
　　结果美国人不干了，她说她没有错，与公司签订的雇用合同里没有说接老板的事情，这不是她的职责。如果要接也可以，但必须谈清楚接机的次数、每次的油费和轮胎磨损费谁来支付。美国人将人与人的界限、事与事的界限定得非常清楚。
　　中国人把私人空间和公共空间混在一起，所以在中国，大多数企业制度管理的约束力弱，感情因素的制衡作用很大，除非是制造业，流程规定非常清楚的时候，相对来说好一点。
　　这样就涉及另一个问题，组织结构中员工的积极性和创造力靠什么激发。在中国，有时道德激励比金钱激励更重要。观察我们全国的客户投诉资料，60岁以上的人喜欢用阶级斗争的方法处理，演讲、聚众、贴大字报；30岁上下的基本是算账、打官司、要钱；40-50岁除了打官司还会打架，甚至找黑社会。
　　如果有不同种族的人、不同文化背景的人、不同年龄阶段的人存在于一个企业中，这个组织会非常混乱，这也是跨省、跨国大企业生存困难的原因。所以企业文化不要多元化，习俗尽量不要多样。企业领导要关注企业文化相对的单一性，以有利于人的行为引导和训练。（摘自《时文博览》）

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