论企业知识型员工的激励管理

来源:用户上传      作者: 张卓清

　　摘要:如何有效地激励知识型员工,使其发挥最大的主动性和创造性, 从而合理配置企业资源。文中针对知识型员工行为特征的分析,依据有关的激励理论,提出了具体的激励措施。
　　Abstract:How to drive that effectively the knowledge staff, enables it to display the biggest initiative and the creativity, thus disposes the enterprise resources reasonably. In the article in view of the knowledge staff behavior characteristic's analysis, rests on the related drive theory, proposed the concrete drive measure.
　　关键词:知识型员工激励动因 激励举措
　　Key words:Knowledge staff Drives the agent Drives the action
　　作者简介:张卓清,男,1967年12月生于湖北黄冈,现在黄冈职业技术学院经济贸易系任副教授,主要从事企业管理、项目管理、人力资源管理的教学与研究。
　　【中图分类号】F27 【文献标识码】A【文章编号】1004-7069(2009)-09-0077-02
　　
　　一、知识型员工的内涵及行为特征
　　
　　1.知识型员工的内涵
　　知识型员工具体指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。” 即指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为单位(或组织)带来知识资本增值,并以此为职业的人员。
　　2.知识型员工的行为特征
　　(1) 成就动机强,十分关注自身的发展前途:知识型员工重视自身价值的实现,并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性的事务,而是比较热衷于挑战工作难度大、工作内容丰富的工作,愿意在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感,,充分体现自我价值。他们的主导需求主要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。
　　(2) 高度的流动性 :人类已进入知识经济时代, 经济全球化和一体化趋势明显加强,国家与企业之间竞争的焦点表现为人才的竞争,特别是知识型员工的竞争,这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有较强的流动意愿,由追求就业饭碗,转为追求终身就业能力,他们发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时,他们就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业。他们认为,企业是发挥其智力优势的平台,他们更关注的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的体现,同时流动是人的内在需求,是追求人自身价值增值的途径。
　　(3)绩效评价具有风险性:知识型员工的劳动成果难以衡量,知识型员工一般往往组成工作团队,通过跨越组织界限以便获得资源共享和综合效用。因此,劳动成果多是团队智慧和共同努力的结果,这给衡量个人的绩效带来了困难,因为难以分割。知识型员工的工作过程难以直接监控,工作成果难以衡量,使得价值评价变得复杂而不确定。个体劳动成果与团队劳动成果如何确定;报酬与绩效具有什么样的相关性,面对人才的内部组合与分流,如何进行绩效分析等等,这一系列问题都对企业传统的考核机制提出了挑战。知识型员工的工作主要是创造性活动,依靠大脑而非体力,劳动过程通常是无形的,而且可能发生在每时每刻和任何场所,加之工作并没有固定的流程和步骤,其他人很难知道应该怎样做,固定的劳动规则也不存在,因而对每个知识型员工的绩效评价与实际可能相差很远,使绩效评价工作具有较大的风险。
　　(4)高度的独立性和自主性:知识型员工由于是知识资本的载体,因而在组织中享有独立性和自主性。 知识型员工从事的大多为创造性劳动,他们依靠自身占有的专业知识,运用头脑进行创造性思维,并不断形成新的知识成果。因此,知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境,注重强调工作中的自我引导和自我管理。
　　
　　二、企业对知识型员工管理引入激励的动因
　　
　　1、激励是以员工的需要为基础
　　马斯洛的需要层次论是激励理论中比较具有代表性的理论。它把人的需要按重要性的程度从低到高分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。知识型员工工作的动机正是为了达到需要的满足,特别是尊重需要、自我实现需要等成长型需要的满足。激励是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在的动力,朝向所期望的目标前进。 知识型员工在事关自己切身利益的时候,就会对工作的成败格外关注,强烈的成就动机使他们变压力为动力,知识型员工的多种需求正是激励的基础。需要是企业激励的起点,是人们积极性的源泉和实质。
　　2、激励有利于激发和调动员工的积极性,提高企业绩效
　　绩效是企业生存之本,企业的绩效水平在较大程度上取决于知识型员工个人的绩效水平,但知识型员工个人的绩效水平不仅仅只是取决于知识型员工个人能力和素质 。 通过如下“绩效函数”我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也是不可能优良好的行为表现的。激励公式为:P=f(M×Ab×E) 其中P表示个人工作绩效 ,M表示激励水平(积极性),Ab表示个人能力,E表示工作环境 。
　　3、激励可以充分发挥人的潜力,有利于企业吸引和留住人才
　　激励是行为的钥匙,又是行为的键钮。美国哈佛大学心理学教授威廉・詹姆士的研究表明,积极性可以使员工智力和体力能量得到释放,从而提高工作效率,超额完成任务。在缺乏激励的环境中,员工的积极性只发挥出20%――30%,如果受到充分的激励,员工的积极性可发挥80%――90%或更高,并在工作中始终保持高昂的热情和士气,从而形成一种良性的竞争环境。
　　
　　三、企业应对知识型员工管理的激励举措
　　
　　1、加强工作激励,积极为知识型员工创造丰富的工作内容
　　工作本身具有激励作用,知识型员工有无限的潜能等待开发,由于受到企业工作环境的约束,知识型员工必须按企业的要求,重复地做自己岗位的工作,时间长了会产生工作倦怠,为了更好地发挥知识型员工的创造性,企业应该考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,充分了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿,改进工作设计,变革工作内容,使工作内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境,给知识型员工一种自我实现感 。根据知识型员工的个人意愿,委以相应的权利和责任,为员工成长提供合适的发展道路和发展空间。
　　2、 利用薪酬和福利进行激励
　　知识经济时代的今天,物质与激励之间的关系呈弱化趋势,但物质需要始终是人类的第一需要。知识型员工工作的主要目的之一,还是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低在一定程度上可以代表员工的价值,所以,合理的薪酬体系是具有很大激励效果的。
　　 (1)制定激励性的薪酬政策:
　　双因素理论认为,薪酬只是一种保健因素,只能消除员工的不满,不会对员工有激励作用。在保健因素的基础上,设计出科学的薪酬体系, 利用激励因素去激发知识型员工的工作热情。具体举措有:第一、在保证公平的前提下提高薪酬水平:物质激励必须公正,一个人对自己所得的报酬是否满意不是只看其绝对值右,而是要通过横向和纵向的比较,判断自己是否受到了公平的对待发,并影响着其工作的情绪和工作的态度;要充分发挥薪酬的激励效果,应该提高薪酬水平,形成对外竞争优势,员工会有优越感,认识到企业对自己的重视,就会有较高的工作积极性。 第二、薪酬要与绩效挂钩,适当拉开薪酬层次,反对平均主义:实施绩效薪酬可以将企业的目标与员工的目标统一起来,达到“双赢”的;效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据, 薪酬一定程度的差距可以鼓励后进者,勉励先进者。但在设计薪酬系统时,要注意保持薪酬中固定部分的比例,使员工有一定的安全感,激励薪酬措施才会更有效。

　　(2)设置合适的福利项目:
　　实施弹性福利制度给予员工选择福利的机会,允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外,企业还把福利与工作年限联系在一起,高年限,高职务的员工更有较大的选择空间,充分体现了企业的人文关怀,这样更有利于长期激励。
　　3、尊重激励
　　尊重是激励的一种基本方式,是加速知识型员工自信力爆发的催化剂,上下级之间、同事之间的相互尊重是一种强大的精神动力。具体措施有:第一、实现有效沟通:良好的沟通有利于员工的情绪表达,也能对员工起到激励作用,通过知识型员工的业绩反馈,可以强化员工的积极行为;通过知识型核心员工目标完成状况的反馈,可以激励员工向组织目标前进;良好的沟通为知识型员工提供了一种释放情感的情绪表达机制,满足了他们的社交需要,使他们共享知识、交流信息,有利于知识型核心员工相互学习,共同提高。第二、授予员工恰当的权利,提高知识型员工的参与感:知识型员工都有参与管理的要求和愿望,都有参与与决策的动机。满足员工的这种需要,即授权,授权一定要恰当,只有恰当的授权才有激励作用。授权后,不要对员工的权力乱加干涉,授权要避免重复交叉,一个权力只授予特定的员工。权利既是一个人完成任务、履行职责的手段,也是一个人施展才能、实现自我价值的工具,同时也是一个人身份、地位的标志。授权是指让员工在工作中承担责任,拥有自主权,按照自己的方式完成任务,这对知识型员工具有重要的激励作用。
　　4、目标激励
　　目标激励是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,调动人的积极性的目的。目标是组织和个人的奋斗方向,完成目标是员工工作结果的一种体现,是员工成就感的体现。激励的关键在于目标的设置,只有恰当的目标才有激励效果。这就要求在设置目标时:第一、知识型员工的目标要与组织目标一致,企业与员工都在追求自己的利益,在这个过程中,两者之间往往会有矛盾,协调好这对矛盾,使企业与员工的目标一致是目标激励得以实现的基础。第二、目标必须是恰当的、具体的:目标恰当是指,难度不能太大也不能太小。过高的目标,员工无法完成,会挫伤员工积极性;过低的目标,员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是既具有一定挑战性,还具有一定的可实施性;目标具体是指,目标不能含糊不清,最好有个量化的目标,这样不仅完成起来更有目的性,还便于进行考评。要想实现这些要求,就要求管理者在制定目标时,要注意与目标执行者的沟通。了解其需要和能力,这样才能制定出恰当的目标。第三、当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工,有助于他们进一步实现自己的目标,另外要对完成目标的员工予以奖励,肯定其工作成果,满足其成就动机的需要。
　　5、重视知识型员工职业生涯发展与培训
　　职业生涯是指一个人一生所连续地从事的工作和担任工作职务的发展道路。有效的职业生涯的发展,要求个人与企业之间相互配合。企业绝大多数知识型 员工,都会对自己未来的职业发展和成长空间抱有较高的期望,他们制定目标,并为实现目标努力创造条件。由于知识型员工特别注重个人成长和自我价值的实现,以及对企业的生存和发展具有关键性作用,因此企业为知识型员工设计合理的职业阶梯,并针对企业内知识型员工各自的才能制定培养计划,根据自身实际情况,关注知识型员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会评估,帮助知识型员工设定职业生涯目标,制定具体行动计划和措施,努力营造企业与员工共同成长的组织氛围,让知识型员工感到满意,获得心理上的激励和各种需要的满足。
　　培训是给知识型员工最好的激励,可以促进企业在激烈的竞争中保持强劲的优势。现代世界日益信息化、数字化、网络化,知识更新的速度不断加快,知识型员工的丢盔弃甲结构不合理和老化现象严重,所以仍需要对知识型员工的岗位技能和专业知识进行培训,充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,更好地满足他们自我实现的需要。
　　
　　参考文献:
　　[1] 斯蒂芬・P罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社.1997
　　[2]李传裕:企业知识型核心员工的激励探讨[J].企业经济,2006(3):39
　　[3]斯蒂芬・罗宾斯.管理学(4thEdition,黄卫伟、孙健敏等译)[M].北京 中国人民大学出版社,1996:32

转载注明来源:https://www.xzbu.com/1/view-292075.htm