德鲁克管理思想评析
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摘要：德鲁克奠定了现代管理学的基石。在对前人理论的破与立中，德鲁克构建了其管理学理论体系，重点包括对企业定义的界限超越，“社会生态学”基础上的管理学科架构以及如何成就巅峰绩效组织。
关键词：德鲁克；管理学；评析
中图分类号：C93-02 文献标识码：A 文章编号：1007-5801(2009)01-0104-03
彼得・德鲁克(Peter F Drucker)以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，对管理学的卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。他不是第一个在管理学方面著书立说的人，但他创立了管理学这门学科，并将其整理成一个条理清晰的完整体系。正如管理思想家查尔斯・汉迪(Charles Handy)所说：“凡是现在当红的管理理念，德鲁克大多早就讨论过了。随便你举一个例子，很可能在你出生之前德鲁克就已经写过相关的文章。”德鲁克之所以能够系统建构管理学理论大厦，原因在于他完成了对传统理论的颠覆与重建，本文着重分析三个方面。
界限的超越：企业的定义与问题域
德鲁克认为，现代社会是一个“组织的社会”，在个人与社会之间需要借助于组织这个器官来管理和协调，以减轻个体存在与社会存在之间的张力，从而抑制社会动荡的产生根源。因此，当经济学家将目光投向市场时，德鲁克将目光投向了组织，特别是其中的企业。德鲁克明确指出：“企业是由人创造和管理的，而不是由经济力量创造和管理的。”从含义丰富、能动的人出发，企业重新定义了自己在社会这个母体中的角色。
企业是有生命周期的，关于企业产生、存续和消亡的原因，最著名的是科斯的阐述。科斯认为企业的本质是价格机制的替代品。科斯对企业的定义几近完美，然而，将企业视为市场趋势、价格机制的被动接受者。忽略了企业的社会责任。不同于科斯，在德鲁克的问题域中，价格是现象，供求力量的消长是本质。是本质决定现象，而不是现象决定本质。
德鲁克指出，企业是一个以提供产品和服务为中心，有多重目标的社会实体。“经济利益的考虑只是一种限制。经济行为、经济制度和经济理性是为实现非经济因素的目标的手段”。因此，利润是企业经济活动的结果而非企业存在的原因。企业应该是一个为社会目标服务，帮助员工发挥他们的才能，并实现其职业生涯目标的地方。所以，德鲁克认为企业的存在本身应该从三个层面来定义。首先，企业是一个为社会和企业所有者创造价值的经济机构。其次，企业是一个为人提供工作机会，同时培养他们产生更卓越经济绩效的社会组织。再次，企业还是一个深植于社会之中，受社会价值观、社会形态影响。但也能够改变外部环境的社会机构。这三个层次互相影响，构成一个整体，这一整体深深地影响着企业的目标、功能、绩效。
德鲁克十分重视企业与组织外部环境的交互作用，多次探寻企业在社会中扮演的角色。其目的只有一个，即促使管理者和研究者将目光投向组织之外，以组织能为社会作出的贡献来定义组织。因此，是顾客决定了企业是什么。而企业的目的就是创造顾客。要达到这一目的，企业就必须具备两个基本功能：营销和创新。
德鲁克向企业高层管理者提出三个问题，即“我们的事业是什么”，“我们的事业将是什么”以及“我们的事业应该是什么”。从企业外部来观察，德鲁克从来不认为这些问题可以得到一劳永逸的答案。只有对消费者和市场进行全面系统的分析，才能回答好这些极具挑战性的问题。可见，德鲁克的企业定义并非顺应潮流，而是以企业的正确期望为依据。
从可能到现实：“社会生态学”基础上的管理学科架构
德鲁克自称为社会生态学家，并认为，“社会生态学是一个实务学科，就好像医学或法律，或是自然环境的生态学。它的目的一方面是要延续和保存，一方面是要变革和创新，并在两者之间求得平衡。它的目的是在动态的不平衡中，创建一个新社会。只有这种社会才能同时具备稳定性和凝聚力”。社会生态这一宏大图景正是经由“管理”这个组织的独特器官渗透到组织兴亡、人的发展等领域中去。德鲁克的管理学架构与社会有机体理论是相通的。基于这一宏大的理论视野，《管理的实践》一书才成为一本真正的“管理”著作，并将管理学这门学科从可能变为现实。
德鲁克精辟阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其检验不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”他将管理视为组织的独特功能，并对管理者的素质与绩效寄予厚望。德鲁克认为，管理是一个创造性而非适应性的任务，要求对组织外部环境的客观认识和系统分析，并且有能力承担责任，以尽可能将未来打造成预期的模样。
顺着这样的逻辑，在回答“谁是管理者”这个问题时，德鲁克以管理者承担的两项特殊任务来加以定义：创造出大于各部分之和的真正总体：协调每个决策和行动的长远需求和眼前需求。在此基础上，德鲁克继续追问“什么样的人才能当管理者”?管理者掌握的资源是“人”，要做好培养人才的工作，管理者本身必须具备诚实正直的品格。因为“对于个人而言，除非他拥有社会地位并发挥社会作用，否则就无所谓社会的存在”。所以，要使企业与个人的目标理念协调共存，管理者必须发挥独特的贡献――赋予他人达成绩效的能力和愿景。因此，是道德责任和愿景决定了一个人算不算管理者。管理者的工作包含以下基本内容。首先，管理者设定目标，也决定达成目标的手段。其次，管理者从事组织的工作。接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。第四项管理工作的基本要素是衡量标准。最后，管理者必须培养人才。管理者可以借改善这几部分的绩效，提升管理绩效。
从以上的理论基石出发，德鲁克清晰地定义了管理学的几个基本概念，从而使得管理学的大厦从坚实的理论和实践基础上系统、有序地建立起来。
管理学的三角形星座：如何成就巅峰绩效组织
德鲁克认为，一个具有巅峰绩效的组织应该能够“让平凡的人做不平凡的事”。如果用管理学的三角形星座来概括德鲁克的理论贡献，就是目标管理、组织精神和分权。它们不仅在三角形的三条边上相互作用，更在内部聚变为“绩效”这一核心，并在外部裂变为现代管理学的几个主要研究方向。
企业是社会的器官，企业的本质要求其具备相应的目标。德鲁克认为，企业应该在市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任8个领域设立目标。目标管理是企业将高层战略决策成功实施的有效工具。实施目标管理，不但可以明确组织成员的目的所在，还可以帮助高层管理者不断明晰对未来的愿景，合理分配企业资源，获得实时反馈，以增进企业绩效。目标管理为企业创造了分享权力、分担责任的途径。由于员工也能参与到目标制订、工作绩效衡量的过程中来，就不仅能使员工评估、改进自己的工作，还能调动其积极性。
目标管理告诉管理者要做什么，而组织精神决定管理者是否有意愿这样做。德鲁克认为，健全的组织精神要靠实践、而非说教。在谈到如何塑造组织的精神时，德鲁克穿透人际关系的表象，不是把员工当作一个只能被认识、被满足的客体，而认为人需要从工作本身得到满足。好的组织精神应该让人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。与其他管理学家一样，德鲁克发现要塑造好的组织精神，领导力无可替代，并且单单依靠管理无法塑造领导力。但是，德鲁克并未诉诸个性、气质等无法捉摸的因素，他认为没有天生的领袖人物，只有通过实践才能获得领导力。当其他管理者因为年轻人欠缺对权威的崇敬而感到焦虑时，德鲁克却坚信这无疑标志着人们转向内心，“社会拯救信念的终结，有可能促使个人责任感的回归”。所以，真正的领导力应能够提升个人愿景和绩效，让个人超越原有的限制。
德鲁克认为，企业要建立起健全、有效而持久的组织结构，必须同时考虑需要的是哪一种结构，以及应该如何建立这种结构。由于组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。所以组织结构设计必须能达到未来5年、10年甚至15年的企业经营目标。德鲁克认为，企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。建立管理结构时，首先应考虑的问题是这个结构必须满足哪些条件。这一问题的答案如下：管理结构在组织上必须以绩效为目标；组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链；组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者。为了满足这些要求，组织结构必须采取以下原则：企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品。同时也自负盈亏。不能采用这种原则的组织，必须采取分权制原则，设立整合的单位，为企业留成中最主要的阶段负起最大的责任。为了界定什么是健全的组织，德鲁克指出了诊断组织不健全的症状。一是管理层级不断增加；二是员工喜欢“通过渠道沟通”，而非直接去找掌握信息、有想法或应被告知目前状况的人沟通；三是管理层年龄结构失衡。
成就巅峰绩效组织是管理的理想状态，目标是组织的价值导向，但目标应该是可检验和可控的。组织精神的核心是追求卓越，是达到目标的内在动力，分权实质上是一种组织结构运行的方式。一定的分权模式凸显了特定组织结构的运作机理。目标管理、组织精神、分权三者合一，相互依存，相互贯通，互为前提，形成了管理学的三角形星座。德鲁克的这一理论贡献，实现了管理学从“理论描述”到“实践科学”的飞跃。至此，管理学才成为一门“行动的科学”。
责任编辑：陈 羽
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