浅谈民办学校教师队伍的管理
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作者: 邱文英
[摘要] 教师队伍的管理是民办学校的核心工作之一，调动教师积极性、创造性，提高教学质量、学术水平、创新能力和改善教师队伍的结构，需要领导（尤其是校长）具备高超的管理艺术、科学的管理手段和有效的激励制度。 [关键词] 民办学校 教师管理 激励机制 学校管理是一门科学，不管是公办的学校，还是民办培训中心，管理都是一项复杂的系统工程，而教师队伍的管理，又是这项系统工程中的核心。作为一名管理者，既处于领导者、组织者、指挥者的地位，集职、责、权于一身，又处在上级部门、教师、学生、家庭等各种矛盾关系的汇合点。实践证明，提高教师素质，培养教师能力，调动教师积极性和创造性，是增强培训中心发展活力、提高教学质量、推动教育事业发展的源泉。 笔者所在的科技馆培训部，主要是以提高青少年科学素养为目的开展各项科技活动及培训工作，从2008年开始相继引进“清华少年科学家”、“小牛顿”科学实验课程等科学素养培训项目，参与活动及培训的学生目前约10000多人。培训部拥有一批既能吃苦又有创新精神的教师队伍，目前教师共有5位，每年要承担130多个班级的培训教学工作及节假日各项公益科技活动。在人员少、任务重、时间紧的情况下，怎样才能管理好教师队伍，发挥他们的主观能动性，以下是实践经验： 1 行政管理与率先垂范相结合 校长的职能是领导与管理培训中心。首先是领导，其次才是管理，领导比管理更重要。所谓领导，一是“领”，领要领先、领路、指引、率领；二是“导”， 指导、引导、倡导、辅导等等。这就是说，领导的言传身教是最具权威的思想政治工作，领导的言行和举止直接影响着一所培训中心的教风与学风。领导的信心和干劲是推动培训中心各项工作前进的原动力。领导的以身作则、为人师表是培训中心工作立宗旨、明方向、树规矩、严管理的前提条件。校长身体力行，群众才会与你同心同德，共同战斗，出色地完成任务。例如，我们科技馆培训中心，每一学期都要开展科技馆进校园培训活动，工作难度、工作量度都大，教师的压力也大。校长带头在做好管理工作的同时，如果能深入教学第一线与教师“同甘共苦”，每位领导都超量兼课，扎扎实实教学，并取得很好的教学效果，必然影响着广大教师，不计时间、不讲条件、不论报酬，一心扑在教学上的新气象，自然就蔚然成风。 2 制度管理与情感投入相结合 管理离不开制度，所谓“没有规矩，不成方圆”，但光靠制度管理，至多只是管理教师表层，而很难对其责任心和内因原动力发生影响，唤起管理对象的主人翁意识，因此，教师管理要有培训中心自己的特点。制度管理求共性，又要因人而异，创造一把钥匙开一把锁的艺术，达到教师工作起来不仅用力，更会用心去做，使教师真正把培训中心工作当做自己的事业。 台湾心理学家曾文星认为，“人们的心理与行为主要被情感所操纵”，情感相通，心理相融，和谐奋进，这样才能使教师在最佳氛围里进入最佳精神状态， 发挥最佳的教育教学效益。当然，要充分调动教师队伍的积极性，必须恰当运用激励机制。美国心理学家赫兹伯格提出的“双因素理论”，是以情聚人，建设教师队伍的激励理论。“双因素”即激励因素与保健因素，激励因素主要调动人们的积极情感，保健因素主要防止产生和缓解不满情绪。在具体工作中，一方面要不断创造积极上进的情感，不断提高教师的思想道德和业务素质，另一方面，尽量使教师避免产生消极情绪，使大家在互谅互助互爱，相互关心的气氛里为教育贡献才华和力量。要达此目的，主要应从以下四个方面入手： 2.1 精细化管理 培训中心内部应实施精细化管理，努力提高培训中心的精细化管理水平，营造教育教学精细化工作氛围，使培训中心管理精、细、实，并具可操作性。具体细则如下： 2.1.1 建立每周一次教研制度。每位教师要提前一周备课，并在在教研会上模拟真实课堂，通过说课、评课、反思，不断提高教学质量。 2.1.2 建立竞争机制，优化师资队伍。通过充实、调整、培训，使教师队伍不断优化，并且建立竞争机制，建立续班保生奖励制度、体验课程生源转化奖励制度、课后回访制度，使不同层次、不同类别教师的内在潜能得到充分发挥，最大程度地实现其自身价值，使教学名师不断出现。 2.1.3 狠抓师德建设，提高教师素质。定期举办师德培训，评选“师德标兵”、“先进个人”等活动，推动师德建设深入开展，从而使全校教师树立忠诚和献身教育事业的职业情操，形成“团结协作、争先创优、追求卓越、敬业奉献”的教师从业精神。 2.1.4 建立常规制度。对于常规工作要做到每天有检查反馈、每周有小结评价、每月有评比表彰，有奖罚。年终要依量化考核评选“先进员工”，并予以表彰奖励。具体常规制度如下： ①教学纪律 每周至少检查上报一次。A.教师按时上、下课，上课期间不得抽烟、不得接打手机。B.教师要严格按教学进度表、课程表上课，不经教导处同意，不得随意挪用它课、随意停课，自行调课或找人代课。C.教师要服从培训中心、教导处的工作（包括代课）安排，按各教学环节的要求履行其职责，认真完成教学工作量。D.教师执教期间，必须坚守岗位，任何人不得擅自离岗。 ②备课 教案每周开课前一周上报检查：A.根据本学期教学的情况，及时编排并上缴全学期的教学计划和教学进度。B.教案项目齐全，内容包括：课题、教学目的要求、教学重点和难点、教具准备、教学过程、板书设计、教学反思（至少每月一次）。C.教案数量不得低于教学参考书的建议要求。D.教案整洁、书写认真，配备电子版。 ③上课 A.做好课前各项准备工作，不上无教案之课。B.传授知识正确、教法得当。C.组织好课堂教学。不做与本节课无关的事情：不看与本节课无关的报刊、不接手机、不随意外出，不无故旷课。D.讲课精神饱满，教态自然，语音清晰，力求做到清楚、生动、富有感情、有启发性、激励性。 ④教研 A.积极参加教研组活动，及时上缴各种教学材料、课题材料、课件等。B.教师必须积极参加培训中心对内或对外公开课、互相听课、评课，取长补短，每学期听课不少于4次。 2.2 对每个教职工给予同样的关心爱护 教师在辛勤工作付出爱的同时，他 ( 她 ) 同样也需要得到爱。作为校长，以爱教师为先，以关心教职工为己任，只有把教师放在心上，教师才会把心放在教育上。所以，校长平时应注意深入组室，了解每一位教师的疾苦，搭准每一位教师的思想脉膊，关心每一位教师的生活。当教师生病或生育时，领导主动带着补品、补助金探望；当教师家庭出现意外或困难时，更是风尘仆仆及时赶到他们面前……教师感到组织关怀的温暖，生病尚未痊愈就急忙赶来上课，哺乳期未过就匆忙到校任教……他们已把培训中心工作真正当做自己的事业。 2.3 心理位移，角色转换 校长是领导角色，但作为教育工者，又是教师角色。因此校长应时时心理位移，以 “教师”的角色出现在教师之中，这样与教师心理与感情的距离才能越来越近，才能成为教师 “知音”；只有甘当“后勤部长”，才能激励教师出色、高质量地完成教育教学任务。 2.4 把握教师情绪的变化 从生理学角度来看，积极的情感产生时， 它能提高大脑皮层活动积极性，在大脑皮层形成优势兴奋中心，人的精神处于最佳状态，随之工作效率也处在最佳态势。因此，校长要努力探究教师心情的最佳期，适度激励，反之必会带来相反的效果。 物以系心，情以聚人。在培训中心注意制定必要、有效、科学的规章制度的同时，但更要注重做关心人的工作，方方面面体现“人情味”，表现关心人的情感，烘托团结、和谐、温馨的氛围，才能真正调动教师的积极性，共同把时代赋予我们的教育使命顺利完成。 3 权力因素管理与人格影响相结合 权力是一种控制力，也是一种强制力。校长应当运用权力控制全校师生围绕培训中心目标进行有序活动，必要时也可用强制手段要求师生服从培训中心的意志，但一味追求权威、程式化、统一化，要求教师无条件服从，以命令式、指令式取代教师自主性，久而久之，会造成教师被动工作的习惯，极大地压抑教师创造性和主动性的发挥。 培训中心领导需要十分重视非权力性影响力的作用，使被管理者对管理者产生发自内心的信赖与尊敬，满怀激情地去执行管理者的决策，去实现管理目标，主要途径有： 第一、校长要具有优秀的品格，高尚的情操，较高的理论水平，强烈的事业心和责任感，这样才会使教职工产生敬佩感和吸引力。 第二、有较强的领导才能。一位德才兼备的校长必然能使培训中心工作取得显著成绩，自然在群众中产生极大影响力。如果一位校长连当一名班主任的能力都不具备，怎么能管理好一所培训中心呢? 所以培训中心领导才干、能力是其影响力大小的主要因素。 第三、还必须具有渊博的专业知识和较丰富的经验，不仅精通一两门学科知识，还应具有多学科的基本理论知识，掌握教育学、心理学、管理学等知识，勤于学习，善于学习，才能不断提高自己的领导影响力。 总之，师资队伍建设是学校管理中的核心工程，是深化教育改革、推进素质教育的原动力。只要确定好一个努力的目标，落实好一套有效的措施，创设好一个和谐的人际关系，那么，一所学校的师资队伍建设一定会取得硕果，学校的发展一定会日新月异。 参考文献： [1] 郑晓明. 现在人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002. [2] 龙君伟. 校本人事开发与管理[M].广州: 广东高教育出版社，2002. [3] 黄藤. 人事管理及教师队伍建设相关报告, 2001-2004. [4] 胡君辰，郑绍濂.人力资源开发与管理[M].上海: 复旦大学出版社，1999.
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