关于医院绩效考核实效性的思考
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[摘要]医院绩效考核实际效果不尽如人意的原因主要在于宗旨理念定位不准、顶层设计脱离实际、具体操作脱离群众，应以人为本、突出重点、稳步推进，以实现科学考核与绩效提升的良性循环，推动医院健康长远发展。
[关键词]医院；绩效考核；实效
[DOI]1013939/jcnkizgsc201911140
近年来，随着医疗行业改革的深入发展，行业内竞争愈加激烈。为提升竞争力，各医院都先后制定绩效考核制度、设立考核机构、构建考核体系，希望提高医疗服务质量，提升医院管理水平，创造良好社会效益和经济效益。但从运行情况看，有些医院的实际效果不尽如人意。
1医院绩效考核存在的问题
11绩效考核组织体系不完善
绩效考核是一个完整的管理过程，必须切合本院实际，才能运行顺畅、良性发展。但由于有些医院管理基础薄弱、管理水平不高等而生搬硬套其他医院的考核模式，导致分工不清、责任不明、体系不顺、衔接冲突经常发生，绩效考核的导向、引领、激励等核心关键功能无法有效发挥。
12绩效考核沟通联络不充分
沟通和民主是确保绩效考核工作得民心、见实效的重要前提。但是由于有些医院在实施考核前全面调研不够、上下沟通不够，没有充分考虑不同科室部门工作重点和工作难度的差异，没有充分尊重不同岗位员工的心理需求，导致有些员工对绩效考核制度产生抵触情绪。绩效考核的实际效果与初衷背道而驰。
13绩效考核指标设计不科学
考核指标应包含定量指标与定性指标两个部分。两个部分都应突出关键要素，且权重分配合理，操作方便易行，才能反映考核本身所追求的公平、公正。有些医院在绩效指标设计中因为追求面面俱到而导致指标过多、过繁，不能抓住自身主要矛盾和关键点，导致考核实施成本高、周期长、效果差。或是定性指标多、定量指标少而难以操作，导致绩效考核中主观因素和人情因素严重影响考核客观性、公正性。
14绩效考核目的与手段有错位
绩效考核仅是绩效管理的方法或手段之一，并不能替代绩效管理的其他方面和环节，更不是绩效管理的最终目的。但是有些医院往往把绩效考核当作绩效管理的唯一法宝，以为采用了所谓先进的绩效考核方法就是实现水平提升和绩效提升，从而忽视过程管理和其他必要的沟通、教育、引导和服务工作。导致考核工作和日常管理工作脱节，偏离了绩效考核以人为本的宗旨和整体提升的方向。
2提升医院绩效考核实效的思考
21务必统一思想，切实明确绩效考核的方向和目标
思想决定行动，统一的思想才会有统一的行动，统一的行动才会达成统一的目标。因此，在实行绩效考核前务必要通过宣传、教育、培训和个别沟通等方式统一全院上下的思想认识。一是要认识到绩效考核不仅是针对基层员工，而是针对全院各个方面、各个层面，从而消除基层员工的错误认识和抵触情绪；二是要认识到绩效考核的目的对单位而言不是简单利润最大化，而是医院总体医疗技术水平和社会形象的全面提升，从而避免顶层设计上短视而顾此失彼；三是要认识到绩效考核的目标对个人而言不仅是实现多劳多得和优劳多得，而是提升员工的业务能力和责任感、积极性，为全体员工实现人生价值提供公平、公正平台。在此基础上，持续不断地深入宣传教育，使其既外化于形又内化于心。
22务必切合实际，科学设定绩效考核的方法和指标
当前流行的医院绩效考核方法多种多样，选择哪一种关键看它是否切合本单位实际。因此在确定考核方法前务必组织对本单位进行全面细致的调查研究，做到知己知彼、对症下药，然后才能标本兼治、强筋健骨。而在指标设置过程中要始终牢牢把握四个原则。一是要多维考虑。要从社会责任、医院管理、病人需求、职工利益等多个维度进行考虑，避免指标片面化。二是要突出重点。要在评估过程中牢牢把握医院的核心任务和核心工作，将工作量、服务质量、服务效率等关键指标摆在突出的位置。三是要定量为主。少设置定性的不宜采集的指标，而应多采用易采集的数据指标作为考核指标，提高考核指标的科学性、客观性。四是要远近结合。要在指标设计中既考虑各层面、各方面的当前利益，又考虑医院的长远发展战略，以稳步推动医院战略目标的实现为目标来设置考核指标，避免绩效考核的简单化。
23务必加强沟通，不断完善绩效考核的基础和细节
众所周知，医院的绩效考核体系的构建关乎医学技术，也关乎管理学、经济学、心理学等多个学科，既关乎当前的切身利益，又关乎未来的长远发展，是一个复杂的系统性工程，对任何医院来讲都不可能一蹴而就，而是需要在运行中不断发现不足之处，然后不断改进完善绩效考核的基础和细节。因此必须通过加强上下沟通解决四个方面的突出问题。一是解决部分部门和人员对考核标准不认可、不明晰的问题，通过沟通达成共识，避免因认知上的差异带来内耗和冲突；二是解决部分单位或人员对自己的绩效现状和相关信息不掌握、不了解的问题，通过沟通帮助他们正确认识自己的表现，避免日常工作中失去方向、偏离重点；三是解决部分部门或人员对考核结果不满意、不接受的问题，通过沟通帮助他们正确认识自身问题，并能虚心接受改进意见和建议；四是着力解决少数指标和考核方式不尽科学、不切实际的问题，要通过沟通和研讨，及时发现并修订完善，从而避免考核僵化、失去民意。如此不断地沟通反馈，不断发现和解决问题，从而形成PDCA循环，不断完善绩效考核的基础和细节，从而不断提高个人和组织绩效。
24务必抓住重点，持续提升绩效考核的公信度和实效性
医疗机构是一个人力和专业知识都很密集的组织机构。医院的效益要提升则需先提升医疗质量，而医疗质量要提升则需提升各科室专业水平，而各科室专业水平取决于学科带头人和一线医生是否专业、敬业。所以绩效考核务必以学科带头人和一线医生为重点，持续提升公信度和实效性。在具体操作上应制定一些针对性措施。比如围绕本科室年度工作任务和职责分工，应逐人明确每名医生的绩效目标，签订个人年度绩效责任书，并报医院绩效考核部门备案，以激励医生责任感、荣誉感；比如考核医生工作量要综合考虑医疗项目的投入风险和技术难度，积极引入先进医院的相对价值比率、疾病疑难系数等计算模型，以激励医生多干、好干；比如针对医患纠纷等敏感问题，可酌情加大社会评价的比重，细化患者满意度、预约就诊率、医疗纠纷发生率等关键指标，以激励医生注重医德医风和细节养成，树立医院良好形象。
25务必着眼长遠，综合应用绩效考核的数据和结果
绩效考核的核心目的是引导全院员工“做正确的事”“正确地做事”，所以绩效考核的数据和结果不应仅仅是作为计算和发放绩效工资的依据，而应是立足当前、着眼长远、综合应用。一是要建立各重点科室、各关键岗位人员绩效档案，不断更新、长期保存、定期分析；二是要把绩效考核结果作为提拔干部、晋升职称的重要依据，对工作能力强、作风实、业绩优的员工优先晋升职称职务，从而提升全体员工干事创业的热情；三是要把绩效考核数据作为改进日常管理的重要依据；四是要把绩效考核数据作为医院改革创新的重要依据。对于考核中发现的普遍性、系统性问题适时开展调查研究，及时调整方针、出台措施，为医院长远健康发展打通关节、铺平道路。
参考文献：
[1]刘娜，段玉平，韩靖，等医改背景下的公立医院绩效管理[J].中国市场，2018（16）.
[2]杨新英公立医院绩效管理探讨[J].中国市场，2017（30）.
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