地市级电信公司网络运行维护流程优化问题研究
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【摘要】 文章以中国联通河南分公司下属Z公司为例，结合电信公司自身内部控制需遵循上级主管部门要求、人员素质及业务侧重点存在差异、内部控制制度与公司业务流程紧密结合等特点，基于内部控制视角分析电信公司存在的组织架构与业务流程错配、对业务流程梳理不足、缺乏对业务流程的恰当评价、流程中风险的关键点划分不清以及对流程在内部控制中所发挥的重要作用认识不足等问题，提出规范业务处理以及变革组织架构等具体解决措施。
【关键词】 内部控制;流程优化;电信公司
【中图分类号】 F233 【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2019）09-0074-03
电信业是我国重要的支柱产业之一，近几年，电信公司业务发展迅速，规模逐步扩大，在其发展过程中，如何有效提高运行效率，降低运行成本，更好地为我国经济建设服务，已经成为亟待解决的问题之一。
对于电信公司而言，网络运行维护管理是指为保障通信网络及其业务正常、安全、有效运行，而采取的生产组织管理活动（Operation Administration and Maintenance），主要包括网络运行管理和网络维护管理两部分内容。网络运行维护流程优化是网络运行维护管理的关键问题之一，借助网络运行维护流程优化，不仅能够大幅度降低公司运行成本，还能显著提高公司运行效率。地市级电信公司作为电信公司的重要组成部分，其网络运行维护流程具有较强的代表性。目前，基于内部控制视角对地市级电信公司的相关研究相对较少，故本文以此作为研究的切入点，对电信公司网络运行维护流程展开研究。
一、地市级电信公司内部控制特点
以中国联通河南分公司下属Z公司为例，地市级电信公司在内部控制方面除具有省级电信公司内部控制的特点外，其自身也具有较为鲜明的特点。Z公司具体分为财务组、计划建设组、市场组、信息化组、运维组、综合组等若干个组，并针对不同组别，分别建立相应的内控制度规范。具体而言，Z公司内部控制主要有以下特点。
（一）内部控制规范遵循上级主管部门的内部控制规范要求
地市级电信公司是在省级电信公司领导下具体开展各项工作，其内部控制制度规范应在省级公司规范框架内结合自身具体情况展开，同时还应满足中国联通总公司内部控制规范的各项基本要求。地市级电信公司在遵循总公司要求的前提下，可以结合自身实际情况进行适当修订。以Z公司运维组为例，其结合自身具体情况，分别建立了包括收入和費用等两个方面的内部控制规范。针对收入而言，以收入-业务实现与变更-集团客户业务实现与变更管理为例，此流程依据《中国联合网络通信集团有限公司固网电路调度管理办法（试行）》《中国联合网络通信有限公司河南省分公司长途数字及数据电路调度管理办法（试行）》（运维[2017]21号）、《中国联通移动通信网运行调度管理办法（V201701）》、关于印发《中国联通河南省分公司集团客户业务响应管理办法（试行）》的通知（豫联通[2017]178号）等文件制定。
（二）不同地市级电信公司人员素质及高管价值观略有不同
内部控制制度建设是公司治理的重要组成部分，内部控制制度最终需要依靠公司人员加以有效执行，因而内部控制制度的制定需要考虑公司人员的具体情况。公司人员的诚信、道德价值观及基本素质是影响合规目标、报告目标和经营目标等内部控制有效性的主要因素。由于受公司所在地文化及经济发展水平的制约，不同地区公司人员的素质也不尽相同。Z公司地处河南省南部，相对于经济发达地区而言，经济发展水平相对较低，无论是制度规范还是人员素质都有待提高。在制度执行过程中，由于高管价值观的差异，导致更多强调各种客观因素，不能真正发挥制度应有的作用，使得某些制度不能落地。
（三）地市级电信公司业务侧重点不同导致内部控制风险防范重点存在差异
不同地市级电信公司的业务侧重点不完全一致，这与公司所在地经济发展及公司发展战略密切相关。对于大公司及公司集团所在地的地市级电信公司而言，大客户应是其重点发展的对象，而对于一般地市而言，中小客户则是其重点培养的对象。地市级电信公司处于不同的发展阶段，其业务重点也不相同，若公司处于基础建设扩张阶段，需要购进大量的资产设备，其内部控制重点在于资金支付、设备安装等方面，若公司设备已经基本构建完毕，大量工作在设备维护及如何保证其正常运营等方面，其内部控制的风险防范重点则在于设备维护流程的规范等。对于Z公司而言，应更加关注中小客户，并注重正常运营的规范管理。
（四）内部控制规范与公司的具体业务流程紧密联系
不同公司在不同信息处理环境下，对于同样业务的审批、业务处理按照不同方式处理，在内部控制规范方面也存在部分差异。尤其是随着计算机的使用，在处理流程方面与单纯依靠手工的处理流程存在较大不同，内部控制规范理应与公司业务流程紧密联系在一起。以Z公司的运维组收入为例，其流程主要描述集团客户业务受理后的资源核查、调度单、业务工单审核与复核、数据配置信息复核、业务全程测试、完工信息传递过程及相关控制活动。为了对公司业务发展提供资源能力保证，满足市场需求，各维护单位每月进行网络资源能力分析，形成网络资源分析报告，并经过维护单位领导审核。
二、地市级电信公司网络运行维护流程存在的问题
地市级电信公司网络运行维护是其主要的经营活动，不同地市级电信公司的网络运行维护不尽相同，但由于均受控于上级电信部门的要求，地市级电信公司存在的问题也呈现某些相似性。关键流程风险管理是公司内部控制的重点之一，由于网络运行维护业务流程是电信公司的关键流程，因而也是网络运行维护的重点。当前，在网络运行维护流程中主要存在以下问题：
（一）组织架构不能完全适应流程变革 完善的组织架构是保证地市级电信公司网络运行维护业务正常开展的基础，组织架构应以业务流程为基础进行设置，而不是流程顺应组织架构。只有这样，才能保证组织架构与流程的紧密衔接，进而保证组织架构发挥应有的作用。否则，将导致流程与组织架构错配，使得流程无法顺利进行。目前，Z公司的网络运行维护模式主要是针对公司的内部情况，没有面向最终客户，组织架构更侧重于网络与技术的维护，没有一套针对市场与客户的运行维护组织架构。运行维护人员未参与产品的设计、开发，只提供售后的技术支撑，造成产品支撑不到位，客户的满意度不高。同时，Z公司的组织架构设置更多关注的是公司组织结构能否正常发挥作用，而缺乏对组织架构与业务流程的关系研究，在组织架构与流程发生冲突时，不能很好地解决问题，导致组织架构与公司流程不一致。当公司面临问题时，由于受到原有组织架构以及人为阻力的影响，往往使得组织架构没有变动，而流程却要为组织架构发生相应改变。
（二）对业务流程梳理不足
对流程的清晰梳理是建立在对流程处理的准确定位，以及基于内部控制基础之上的业务处理先后顺序和内容的严格界定上。电信公司运行维护涉及环节较多，流程也相对比较复杂，需要对其业务流程加以清晰梳理，从而明确在不同业务流程中，不同责任人的具体职责与权限，以及业务流程中风险控制的关键点，以便在出现问题时能够对其进行有效的评估和控制。然而目前，Z公司的许多人员包括部分高层管理人员对流程处理的規范性缺乏正确认识，认为业务流程只要遵循上级部门的相关安排就行，没有与本公司实际情况相结合，没有发挥业务流程所应有的重要作用。另外，Z公司对于以运维组等为代表的主要业务流程梳理得较为清晰，但对于其他流程，如综合组的业务流程梳理明显不足，导致部分业务更多是依照原有惯例执行，不利于业务的开展和提高，影响公司的运作效率。
（三）缺乏对业务处理流程的恰当评价
针对业务处理流程现状，给出较为恰当的评价，是后续工作开展的基础。当前，Z公司更多关注主要业务处理流程的建立，而对于业务处理流程缺乏事后准确的评价，使得业务流程很难得到进一步改进。
（四）流程中风险的关键点划分不够清楚
在业务流程处理中存在多个环节，各环节相互联系，共同支撑流程的顺利实现，若在业务流程中仅关注共性问题，则不可能控制所有风险。目前，Z公司对于网络运行维护中的风险关键点划分不太清晰，缺乏对关键风险点的认识，从而不能有针对性且有效地实施内部控制。
（五）对流程在内部控制中的重要性认识不足
业务流程是公司开展内部控制的基础，规范的业务流程将有助于公司对内部控制的研究。强化公司的内部控制需要从业务流程入手，分析公司业务流程存在的问题，进而找到其内部控制的薄弱点，并结合内部控制实施方案加强对公司薄弱点的控制，使公司能够借助内部控制的实施，梳理业务流程，进而使公司内部控制相关工作得以加强，而Z公司在这方面明显不足。
三、网络运行维护流程优化措施
网络运行维护流程是电信公司工作的基础，电信公司网络运行维护的流程相对比较复杂，所涉及的范围也比较宽泛，存在的问题也较多。Z公司为满足网络的维护需求和业务支撑的需要，根据运行维护管理实际情况建立了不同的网络运行维护流程，主要包括：故障处理流程、运行调度流程、网络优化流程、资源管理流程。笔者建议，应从以下几方面优化电信公司的网络运行维护流程。
（一）在梳理流程的基础上规范业务处理
电信公司的主营业务涉及面广，对于主要的关键流程，业务处理应与其相配套，在具体业务处理中应清晰界定业务处理的内在逻辑关系及各自的边界，明确在业务处理过程中应遵循的规范流程以及人员在流程中的具体作用。
首先，清晰界定与网络运行维护相关的主要业务边界。需要分析清楚哪些属于公司网络运行维护相关业务，这对于责任的划分至关重要，同时也能进一步明确内部控制的边界。同时，要找到核心业务，对其进行深入分析，清楚其在具体业务中的地位，以及对具体业务将产生何种影响，从而有针对性地提出解决措施。
其次，建立基于标准业务处理的规范化流程，规范业务处理。标准化流程是公司实施信息化的前提，同时也是强化监督管理、明确职责权限、有效开展内部控制的基础。标准化流程有助于找到公司存在的问题及根源所在，若是流程问题，则应考虑流程的变更及优化，若是人为操作问题，则需要加强内部控制。只有将公司目前的业务处理流程标准化，才能真正有效实施内部控制。为此，电信公司应强化网络运行维护部门对业务流程的认识，梳理网络运行维护流程，对业务处理流程进行标准化处理，完善相应的业务流程图，找到内部控制的重点，并结合公司内外部环境，高效开展内部控制工作。
（二）变革组织架构以顺应流程改变
在Z公司的组织架构中，由于其网络运行维护牵涉部门较多，对原有的组织架构进行变革相对比较困难，只有打破原有的组织架构的界限，建立适应新流程的组织架构才能发挥组织架构在流程管理中的管控作用。变革组织架构应从以下四方面展开：
1.组织架构变革需要得到公司领导和员工的支持。组织架构变革涉及面一般较广，且会牵涉到各部门工作习惯的改变及职能的重新划分，单纯由某一个部门牵头进行组织变革，往往会存在较大阻力。为此，首先，组织架构变革要取得公司领导的支持。如果不能得到领导的支持，将很难开展此项工作。其次，提高员工对组织架构变革的认识。在组织架构变革中通常会较多涉及原有组织部门的既得利益以及人员的分工重组，如果员工不能正确认识这个问题，组织架构变革工作将较难实施，即使进行了变革也很难达到变革的目的。
2.组织架构变革应与流程紧密结合。如果流程与组织架构不能完全吻合，则出现问题时将很难分清是组织架构设计的问题，还是组织架构与流程不吻合，从而导致风险的出现。为此，在网络运行与维护流程中，组织架构的变革应与流程紧密结合，随着流程的变化，及时调整组织架构。 3.组织架构的优化要适应公司的发展战略并进行科学管理。随着Z公司规模的持续扩大，公司效率与公司发展不匹配，需要优化协调组织架构。公司在调整组织架构时既要考虑时机，又要考虑变革是否会对公司未来发展产生负面影响，事先应对调整的结果进行评价。另外，组织架构调整后要能最大限度发挥人才的作用，使人员在各自岗位上发挥应有的作用，改变人浮于事的现状。
4.应充分考虑到组织架构变革的风险。若公司组织架构变革成功，将会在没有大幅度增加成本的情况下，给公司带来丰厚收益，但与此同时，公司也必须清醒认识到变革存在的各种风险因素。组织架构变革的风险主要来自于外部其他力量导致组织架构变革不能与公司流程紧密结合，以及人员对此问题的认识不足或存在抵触心理，导致组织架构变革没有起到应有的作用。为此，公司应充分估计和判断组织架构变革所带来的收益与风险。
（三）对业务处理流程进行适当评价，保证后续工作的正常开展
针对Z公司目前的业务处理流程，应分析、评价其流程是否规范，能否与公司目前的业务处理保持一致，以便适应当前业务的发展需要;业务处理流程在保证规范的前提下，能否及时处理相关业务，最大限度满足客户的需求，保证业务处理的时效性;当前业务处理流程与组织架构是否相吻合，是否需要组织变革以满足未来业务处理流程的要求，从而更好地开展业务处理相关工作。
（四）突出关键控制点
如何真正控制业务流程内在的风险，是业务流程控制的核心工作。而对核心流程进行控制的前提条件是对其中的风险关键点进行明确的界定，这也是内部控制的重点。风险关键点划分是明确责任的重要环节，在公司出现重大问题时，如果不能清晰界定各类风险点，就很难准确地明晰具体的责任及责任人。为此，公司应根据风险程度，合理授权，简化流程，突出关键控制点，在遵循成本大于效益的原则下，对其加以有效控制，真正发挥内部控制的作用。
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