论预付费系统项目整体管理
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【摘要】一个项目的顺利进行离不开项目负责人对项目全局的整体把控。本文是我以本项目为例，总结的与项目整的体管理相关的经验：制定项目整体管理计划是项目顺利进行的基础;项目变更做到规范可控;项目成本、项目进度、项目质量是项目的三大核心，做到三大核心的统一项目才能成功。目前系统已开发完成试点成功并全线推广，运行状态良好，故障率低，用户的满意度较高。
【关键词】项目整体管理计划 三大核心 变更
0引言
2013年2月，我作为项目负责人参加了某电力系统科技公司承接的某国电力公司预付费系统建设项目，主要负责系统的组织规划，实施开发与项目管理工作。该系统客户需求功能比较复杂，对系统的可用性，可靠性，安全性和可维护性都提出了比较高的要求。我们采用统一软件开发过程方法进行软件开发，逐期完成项目建设并在全国进行推广，可以说该项目规模和应用基础都是比较庞大的。
预付费系统建设项目的主要功能是基于某国电力公司现有的EBS、NMS等信息系统实现支撑预付费智能电表在某国的推广应用。实现多渠道预付缴费，余额查询、电量采集、电费计算、余额预警、电表远程控制、异常用电监控、应急服务等功能。我们通过业务收集和需求分析，将系统分为多渠道缴费、账务管理、客户信息管理、电量电费计算、电表数据召测、系统报表、综合查询等模块。该项目应用了J2EE架构，客户/服务器模式与浏览器/服务器模式并存，在架构上选用了主流的SSH架构，Struts用于开发用户界面，Spring用于封装业务逻辑，Hibernet用于实现对数据访问控制。数据库采用ORACLE 10G。开发语言使用Java开发平台用Myeclipse8.6，客户端和服务端接口程序采用axis2插件开发。在系统开发过程中，我们采用分期建设、研发与试点同步的开发方案。我们采用统一软件开发过程方法进行软件开发和项目管理，整个项目研发过程持续了一年多的时间。项目组人员配置方面进行了分组，包括项目管理组，产品组，设计组，研发组，QA组，技术支持组，实施组共计32人。各小组通力合作完成项目的需求分析，概要设计，详细设计，编码测试，试点上线，全线推广，技术支持，故障排除等一系列系统研发过程。
总结项目研发过程的相关经验，我认为一个项目的成功重中之重是对项目全局的有效规划和整体把控。本文以该项目为例，通过对项目进行中的经验进行总结提取精华，认为：合理制定项目整体管理计划是项目顺利进行的基础和项目成功的重要保障;项目变更做到规范可控是规避项目风险的重要手段;项目成本、项目进度、项目质量是项目的三大核心，做到三大核心的统一。
1制定项目整体管理计划是项目顺利进行的基础
项目整体管理计划是项目能够高效有序进行的依据和指南，好的项目整体管理计划可以保障项目顺利试点及最终上线运行。在该项目中，我们制定了的项目总体管理计划主要有：项目组工作计划，该项目的工作说明，实施方案以及对资源的有效利用;项目范围计划，主要管理项目的边界，作为将来项目开展工作的基线，判断项目建设的完成情况;项目组人员计划，主要说明项目组的工作人员以及各自的职责，以及项目组成员的流人流出情况;项目组成本计划，记录项目的各项开支，费用审批流程等;项目需求变更计划，记录需求变更及审批实现进度的整个过程。另外项目组还制订了项目进度计划，项目培训计划，项目支持和考评计划，项目文件管理计划等。举例说明：项目文件管理计划规定了项目文件的命名规范，项目人员的文件操作权限，项目文件内容的统一格式要求，项目文件的存放路径以及版本控制规范等，项目组成员严格按照项目文件管理计划整理和应用项目的相关文件。这样才能保障项目研发过程有章可循，有条不紊地进行。
2项目变更做到规范可控是规避项目风险的重要手段
2.1规范项目变更流程
在项目研发过程中经常会遇到项目变更的情况，比如客户需求经常发生变化会导致产品需求变更;产品逻辑流程发生调整等。在项目研发的过程中，我们明确了项目变更的规范，对项目变更制订了一套严格的流程。对于未入库正在研发阶段的功能，进行变更时，需要由各小组负责人讨论，在影响范围可控的情况下予以变更，变更后的需求视同新需求，研发完成后作基线入库处理。而作为基线入库的需求，需要进行修改时，必须由项目负责人提交变更请求，经项目管理控制委员会审批通过后，确认变更无误方可实施变更，使其恢复到受控状态。比如用户方发现已经入库的产品需求存在缺陷，要对某项功能进行修改，那么必须在项目管理系统中记录一个需求变更请求，项目负责人认为合理再提交变更请求，项目管理委员会审批通过后才能进入到变更环节。所有需求变更的过程均形成书面文件提交到svn，记录需求变更的发起人，审批人，执行人以及相应的时间节点。项目管理控制委员会由用户代表，软件质量控制人员，配置控制人员和包括项目负责人在内的几个固定成员组成。另外研发相应模块的负责人作为变动成员加入到项目管理控制委员会，确保项目管理委员会对变更的细节有一个明确的认知。
2.2控制项目变更风险
項目管理控制委员会批准的项目变更情况，我们会组织项目组成员对项目变更风险进行量化分析，首先通过以往项目经验，对变更前和变更后的需求在工期，人力和成本等方面做一个量化对比，定量分析项目变更所产生的工期方面的影响，人力资源和成本方面的消耗。将能够预估的质量成本变化体现到质量成本s型曲线。再通过挣值分析方法，对成本绩效进行分析确认变更对成本、进度造成的影响是否在可控范围内。如果成本绩效偏离计划较严重，我们会组织赶工或者采取调整成本资源配置等措施，确保项目按计划顺利完成。通过有效控制项目变更风险也保证了项目没有因为变更的原因产生质量、进度、成本偏离等重大问题。
3做到项目成本、项目进度、项目质量三大核心的统一项目才能成功
3.1根据项目成本绩效分析控制项目成本和项目进度 在项目研发阶段，我们组织会议根据wbs分解结构将每一项工作包落实到项目成员个人负责。形成了项目工作责任矩阵。并把工作时间表分发到项目成员个人，要求项目组工作人员有计划地完成本职工作。每周五下班前，工作人员要做一周工作总结报告，把本周已完成的工作和下周的工作计划体现在报告中，报告严格按照百分比量化执行。同时汇报在工作进行中的问题及对项目的意见建议。我们根据项目组成员的一周工作总结报告汇总项目的总体进度，自动更新相关量化图表，通过跟踪项目进度可以实现进度量化控制。但是，因为项目组成员在进行周报汇报时还是存在一定的主观性，所以这样得出的进度绩效还是不够准确的。
为此，我们同时使用了挣值方法进行项目绩效分析。比如，在一期项目进行到60天时，我组织人员对各项成本进行了统计。得出目前完成活动的预算即挣值ev=113万，截至目前实际的活动花费ac=110万，按照活动预算目前应该的花费pv=115万，可以得出进度偏差sv=113-115=-2，成本偏差cv=113-110=3万。可以得出目前进度落后，成本节约。发现问题后，我们立即组织项目组会议调整了进度计划，并决定安排适当赶工，保证进度。我们还通过图表形式把项目实际完成曲线和项目进度计划曲线进行直观的对比，得知现阶段进度的完成情况是否理想。在每个里程碑结束時我们还会组织小组会议，对本阶段的工作进行认真确认和阶段性总结，决定下一阶段是否应该调整进度计划、成本计划和采取保证工期的措施。
3.2项目的质量是衡量一个项目成功与否的重要标准
在该项目研发过程中，要求各小组及成员要善于沟通，互通有无，有严谨的工作流程和工作记录，确保项目按部就班。项目组应用CMM3质量保证体系作为项目质量保证的基础。为了保障项目质量，我采取的措施是将工作细化分解结构明确到人，在项目实施全过程进行质量跟踪，要求每个阶段对模块质量进行审查，形成基线，确保发现问题及时，避免上一个阶段的问题未及时发现而给项目造成计划外的风险，影响项目质量更有甚者影响到项目正常试点，全线推广和交付。
4结束语
综上所述，预付费系统于2014年1月底通过试点并正式上线，项目成本和完成时间基本与预期相符，不存在超支和进度拖延等问题。系统上线运行后也经受住了复杂用户环境，跨地区跨平台等各类问题的考验，用户对项目的质量满意度较高。制定项目整体管理计划是项目顺利进行的基础;项目变更做到规范可控保证了项目过程的顺利进行;项目成本、项目进度、项目质量是项目的三大核心，做到三大核心的统一项目才能成功。在今后的系统研发过程中，我会精益求精，希望有更加成熟的经验与同人分享。
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