浅析中小企业成本管理存在的问题及对策
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作者:梁静
摘要：为了适应国内客户的需求变化和寻求新的利润增长点，SJ公司开展新的复印机设备租赁业务。但是，新业务中的成本管理问题突出，严重影响企业的生产经营。与传统复印机销售业务不同，在新的复印机租赁业务中，不同时期不同设备的成本并不相同，人工成本管控方法、成本数据信息也有很大不同，传统销售业务中的成本核算方式和控制方法不再适用，由此引发经营决策、定价决策、预算和绩效考核缺乏标准等一系列问题，具体表现在成本核算不规范、成本管理失控、成本考核落后等方面。为解决新业务中出现的这些问题，SJ公司摒弃过去粗犷的成本管理，构建新的成本控制系统，建立成本中心，确定基础核算模式，解决成本核算规范化问题;以目标成本为核心，实现设备全生命周期的过程成本控制，解决成本管控有效性问题;实施绩效工资与目标成本考评挂钩，推动成本责任落实，将成本分析结果和相关人员收入密切关联，奖罚分明，解决成本考核问题。最终提升相关责任人的成本意识，达到提升企业整体效益的目的。
关键词：中小企业;成本管理;问题;对策
北京SJ公司是一家经营佳能、京瓷等复印机办公设备及耗材配件的传统渠道经销商。随着产品同质化严重，市场竞争日趋激烈，从产品中获取利润越来越艰难，利润率越来越低，SJ公司根据自身优势（市场份额、行业经验、技术水平等），结合国内客户需求变化，于2015年开展复印机设备的租赁业务，以期带来新的利润增长点。但是，在新的租赁业务中公司仍然采用传统销售业务的成本核算方式、控制方法，致使在新的租赁业务中不同时期不同设备成本相同，人工成本管控失效，成本数据信息严重失真。探其原因主要是成本核算不规范，理念守旧，基础数据不够重视，由此引发了经营决策、定价决策、预算和绩效考核缺乏标准等一系列问题。由此得出，中小型企业在业务转型过程中，成本核算规范性、管理理念、基础数据管理和成本信息系统的缺陷，成为管理会计方法和工具有效应用的制约因素，以致造成管理会计方法和工具难以推广。为解决存在的问题，公司于2018年着手构建了新的成本控制系统，通过规范基础核算、对租赁设备生命周期各项成本费用的分解，设定出目标成本，以使发生的各项成本清晰控制标准，关联到每一个相关利益人员，促使每一个利益相关人主动关注成本控制，实现整体效益的提升。
一、SJ公司成本的主要构成
SJ公司为客户提供租赁设备并负责整个租赁期间除纸张以外的所有耗用，如日常设备的保养维护，墨粉、硒鼓等耗材的补充，配件的更换修理等;客户按期支付设备租赁费用（包含基本的印张数量）和超印量费用。租赁业务的成本主要由复印机设备成本和维修保养的服务成本构成。设备成本包括复印机设备折旧及其保险费;维修保养的服务成本包括复印机设备消耗的各项耗材（如墨粉、硒鼓）、维修保养更换的零配件和直接人员（维修工程师、调度员等）的薪酬费用。其中，复印机设备折旧成本、消耗的各项耗材成本和维修保养更换的零配件成本均与型号设备的原厂标准一致，而保险费成本则以租赁期间的保险公司实际价格为准，维修保养直接人员的薪酬费用与其完成指定操作所耗用的定额工时和薪酬标准有关。
二、成本管理的重要性
成本管理是企业生产经营过程中对成本进行规划、核算、分析、控制、考核等一系列科学管理行为的总称。是企业日常经营管理的一项中心工作，对企业生产经营有着重要的意义。
（一）成本管理有利于规范化发展
整体上来看，我国中小企业在财务管理方面重成本控制轻基础核算。规范的成本核算是成本控制的基础，实践中，大多数的中小企业基础核算是相当不规范的，导致整体财务管理存在着诸多不规范行为。比如，权责发生制的运用，费用界限的区分、费用的归集与分配、费用记录的及时性等方面存在着较大的随意性。但是中小企业主对成本控制是非常重视的，那么从成本控制方面入手可以倒逼基础核算的规范，从而较好的推动企业综合财务能力的提升、改善，有利于中小企业的发展向规范化发展过渡。
（二）成本管理有利于提升竞争力
企业是否具有核心竞争力是其生存和发展的关键条件。中小企业往往资源有限，在市场竞争环境中处于相对劣势，为了获取订单通常采取降价策略，势必要求企业降低成本，倒逼企业不断加强成本管理，从成本管理中获取利润，为企业的发展创造条件，在竞争激烈的市场环境中，取得竞争优势。
三、成本管理存在的问题
（一）成本核算不规范
设备租赁成本和服务成本未能分别核算。成本是产品定价的重要依据，如果不能准确核算出设备的租赁成本和租赁期间的服务成本，就无法提供定价决策或调整价格的依据，从而导致决策错误。复印机租赁给到客户，客户按照发生的印张数量支付费用。客户印量的频率、印量的多少、设备性能的不同和技术能力，决定了单张成本的高低和人工维护的频次。
设备的租赁成本主要上是租赁期间的设备折旧和保险费，服务成本主要是实际发生的各项消耗成本。由于不能准确地核算清楚不同款型设备的单位成本，那么在销售报价时就会或者参考同行报价，或者按照自己粗估的成本加利润报价，这样就无法做出有针对性的定价策略。该报价是亏损还是盈利，只有等到设备的生命周期结束，才能有一个结果評判，而设备的生命周期一般都在3～5年，严重影响到决策的时效性。
（二）成本管理缺乏目标
复印机的生命周期一般大约在5年，租赁期通常多为3～5年。为了满足客户的个性化需求，公司提供了多种品牌多个型号供客户选择。过多的产品线导致耗材、配件的管理混乱，分散了采购力量，导致采购成本增加。同时，过多的产品线对技术能力的要求也是巨大的挑战，需要配备不同的维修保养工程师，增加了人力成本。
复印机的租赁成本，从整体上来看是前低后高。同一设备在不同时间段成本消耗有很大的不同，由于缺乏基于设备全生命周期的成本控制，不能在各个时间阶段确立成本目标，即使在某些点上实施了控制管理（比方耗材的领料管理），但是由于缺乏整体性，最终导致整体成本控制失效。 （三）考核制度比较落后
完善的成本考核制度是对成本控制的有效支撑，通过成本绩效考核，能够提高相关人员成本管控的积极性，提高成本控制工作的效率。在SJ公司复印机租赁业务中，产品成本的高低主要与产品部采购人员和技术服务部的维修保养工程师有着直接关系。绩效考核设计的不合理，导致成本失控。例如，当前维修保养工程师采用服务工时的多少来计算奖金，工时越多，意味着消耗的成本越高，反而奖金越多，严重不合理。维修保养工程师缺乏提前预防问题产生，或问题产生后彻底解决的动力。
四、完善成本管理的对策建议
（一）规范成本核算
1. 确立成本中心
成本中心是指有权对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对成本费用进行归集、分配的最小组织单元。可以说，凡是有成本、费用发生并能够对成本费用的发生实施控制的任何单位或个人都可以成为成本中心。成本中心的目标或以最低的耗费完成既定的产量，或在预算既定的前提下增加产出。通过建立成本中心，实现对成本中心的业绩进行考核，提高每一个责任者的成本控制意识，以达到成本管理的目的。
在复印机租赁业务中，有权发生并控制成本的主要组织单元有2个：产品部门和技术服务部门，进一步细分到人员则是产品采购人员和维修保养工程师。产品采购人员负责产品的采购，直接影响租赁设备的初期成本和租赁期间耗材、零配件的采购单价。维修保养工程师负责产品的配送安装、维修保养，其维修能力、责任心、保养频率的高低直接影响到相关耗材、零配件的消耗数量，从而决定耗材、零配件的使用成本及人力成本。
在复印机租赁业务中，有权发生并控制成本的主要组织单元有2个：产品部门和技术服务部门，进一步细分到人员则是产品采购人员和维修保养工程师。产品采购人员负责产品的采购，直接影响租赁设备的初期成本和租赁期间耗材、零配件的采购单价。维修保养工程师负责产品的配送安装、维修保养，其维修能力、责任心、保养频率的高低直接影响到相关耗材、零配件的消耗数量，从而决定耗材、零配件的使用成本及人力成本。
2. 确定成本核算模式
SJ公司提供的租赁业务成本构成主要是以初期投入的设备成本和后期发生的维修保养服务成本为主。设备成本是在初期一次投入，通过每个租期计算折旧核算;维修保养的服务成本是在每个租期根据实际耗用的成本核算。
每一租期业务成本
=当期折旧+当期保险费摊销+当期发生的耗材、零配件成本+当期人力成本
=×当期实际印量++当期发生的耗材、零配件成本+当期人力成本
注：设备折旧按照工作量法计算折旧，保险费按照保险期间平均摊销
从计算公式中可以看出，成本管控的关键在于，一方面需要优化产品，在满足多数客户需求的情况下，尽可能减少产品线的复杂度，选择最大可能使实际印量接近设计印量的产品，以使单位印量负担的固定成本最小化;另一方面，加强维修保养能力的提升，减少故障发生概率，使零配件的更换次数最小化。为达到这样的管控目标，SJ公司从产品规划，目标成本设定，预算管控、目标成本考核等方面，对租赁业务成本从事前、事中、事后进行全方位的管控。
（二）实施成本管控
1. 优化产品线，构建成本单耗基础数据库，制定目标成本
SJ公司结合客户的主要需求，将产品范围设定为2个品牌，8-10款型号，以满足不同客户的不同场景需求。优化后的产品线采购规模得以提升，成本优势明显;维修保养工程师的技能聚焦在少数产品后，技术能力更强，很多问题能够做到提前预防，降低了消耗成本和人力成本;成本单耗定额标准的制定变得简单。
复印机在正常的使用过程中，需要更换补充的零配件少则10多项，多则几十项。为此SJ公司成立单耗定额基础数据测试小组，通过对企业历史数据、厂商数据、行业数据及维修工程师技术分析，构建出每一款型号产品的单位消耗基础数据库。
第一步，统计自开展租赁业务以来每台设备的采购成本，实际印量，耗材、零配件的实际耗用量，实际发生的人工工时。第二步，由财务人员结合会计准则，具体核算出各成本项目。并详细规范各项目的定义内容，确保所有租赁设备的核算数据口径一致。第三步，整理设备生产厂商提供的设备全生命周期设计印量、耗材和配件消耗量。根据各型号设备单耗定额数据库，结合过往实际数据，制定出该型号设备目标成本总额单耗目标。
2. 以目标成本为中心，实施成本控制
SJ公司以目标成本为核心，实现设备全生命周期的过程成本控制，以达到目标成本的事前预测和设定、事中监控和滚动预测以及事后的分析改进。
（1）成本控制。成本控制的关键是选取适用于企业的成本控制方法，它决定着成本控制的效果。为了做好成本管理的控制环节，SJ公司建立了目标成本的滚动预测管理。每月末，由财务人员统计出每台设备的单耗目标成本和实际成本，发送至相关部门及人员。通过滚动预测，及时地发现后续服务过程中目标成本的偏差，从而制定相应的改正措施。
（2）成本分析。在实现精细化地成本计算后，成本变动的责任主体就能够区分得更加清楚。目标成本差异包括用量差异和价格差异。正常成本中，产品的价格差异由产品采购人员进行分析;维修保养的频率、消耗的耗材、零配件的数量由技术服务部门维修保养工程师进行分析。另外，SJ公司为了在行业中保持竞争力，每个月要进行2个方面的数据分析：同一型号不同责任人的目标成本和实际成本分析，目的主要是确定先进对标，为后续目标成本的持续优化提供依据;不同型号相同责任人的目标成本和实际成本分析，不同的机型决定了不同的产能，目的主要是用来优化产品，选出最佳性价比的租赁产品。
（三）建立以目标成本为中心的绩效考核制度
SJ公司的目标成本考核是以成本中心为单位进行的。通过建立成本考核指标与相关利益人紧密相联的机制，加强实施绩效工资与目标成本考评挂钩，推动成本责任落实。成本分析的结果和每个相关人员的收入密切相关，奖罚分明。比方对于维修保养工程师，过去存在按照上门服务次数计算绩效的弊端（上门次数越多，成本越大，反而绩效奖越多），现在改为按照创造的价值（即节约的消耗）进行考核计算绩效。这样可以充分调动大家参与成本管理的积极性，实现降本增效。
五、結语
当前办公设备租赁行业正面临发展转型的过程，产品同质化严重，竞争日趋激烈。从产品中获取利润越来越艰难，更多的应专注于从管理中获取利润。中小企业必须摒弃过去粗犷的成本管理，规范财务核算、实现全过程的精细化成本控制，提升相关责任人的成本意识，才能推动企业实现更大的经济和社会效益。
参考文献：
[1]匡祥华.M公司目标成本下的精细化成本控制[J].财务与会计，2018（17）.
[2]焦兰，陈学林.标准成本法在成飞公司制造过程中的应用[J].财务与会计，2018（02）.
[3]赵诗海.华北制药成本精细化管理的实践[J].财务与会计，2016（08）.
[4]李祥龙.利益相关者视角下的目标成本法管理研究[J].商业会计，2015（09）.
（作者单位：北京圣豪办公设备有限公司）
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