浅析集团公司财务共享平台建设问题与对策
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摘要：大数据时代的财务管理突破了传统的财务模式，通过“互联网+、财企云平台”的大数据，推进流程规范化、标准化、效率化是各大型企业集团搭建财务共享平台普遍要求。我国的大型集团企业有许多财务共享平台建设的成功案例，当然也不乏失败案例。为避免促进仓促搭建财务共享平台对企业集团带来的一些不利影响和冲击，一些大型集团企业在引进国外财务共享平台建设的模式基础上，也在不断的探索适合中国国情的大型集团企业的财务共享平台建设模式。文章在分析集团公司财务共享平台建设的重要性基础上，深入探讨了大型集团搭建财务共享平台建设存在的问题，并针对性的提出了加强集团企业财务共享平台建设的对策措施。
关键词：财务共享;平台建设;财务管理;集团公司
一、引言
（一）集团企业财务共享平台建设的重要力量之一是加强财务管控
时代在发展，经济在增长，中国境内各大型企业及跨国集团都在逐年增加，而国际竞争力的不断增强，兼并重组的大力推进。对集团企业资源的整合，形成财务业务标准化、规范化、流程化，高度统一围绕企业集团战略目标的支持，已成为企业集团建立财务共享服务平台开发应用的驱动力，并且在对企业集团财务管理功能进行集中优化的同时，改善财务风险管理的强度和效果
（二）建立财务共享平台试点进行初步检验，引进国内外经验助推企业发展
运用“互联网+、财企云平台”的大数据推进流程规范化、标准化、效率化是各大型企业集团搭建财务共享平台最初的目的之一。全国范围的财务共享平台建设，虽然有诸多成功案例，也有部分失败案例。为考虑到仓促搭建财务共享平台，实行变革对企业集团带来的一些必然的不利影响和冲击，企业财务管理对企业运营的实际效果，部分大型集团企业引进国外进行财务共享平台的搭建经验，建立试点进行检验。在搭建初期进行充分的梳理，将业务所有影响纳入其中，全方位考虑，建立协作机制。结果证明，这种前期的试点尝试对于搭建财务共享服务平台的经验积累具有很重要的意义。并成为正式搭建平台时的主要推动力，而很多大型集团企业在前期会借助相关的咨詢公司，进行一个搭建财务共享平台建设的前期规划。
（三）财务共享服务平台的搭建对企业集团的管理模式提出了创新的要求
一般来说，我国的大型集团在尝试财务共享模式之前，所属的分子公司都可能有一套完整的财务体系;若是搭建财务共享平台，所属分子公司的财务体系就会受到影响，需要重新构建。另外，部分大型企业集团的财务共享平台以服务性质为主，是一个独立组织，以利润为中心，具有定价及其它服务协议等功能;而财务业务的集中流程化处理是将会计业务的流程由各单位集中处理，仅涉及资产负债、成本利润的核算，不涉及与被服务部门之间的服务协议关系。所以，这种情况会要求这部分企业集团对于哪些财务流程纳入财务共享服务中心范围有一个准确判断，对搭建财务共享平台需要对业务财务的充分了解、协调分工、财务共享平台内部组织架构应该如何设计等一系列的问题进行充分的思考和合理的建议。
二、当前大型集团搭建财务共享平台建设存在的问题
（一）集团企业领导的观念亟待转变
建立集团企业的财务共享平台，不可避免的会涉及到总公司和分子公司权利、流程的重新分配，还会涉及到集团内部各财务人员的岗位变化，相关领导的权职重新分工，所以，不管对哪一个集团企业，都会有一个艰难的改革历程，对于各大型集团企业原来的管理模式及权利分配的习惯理念带来了冲击。如果不从集团总部的领导到基层财务人员及各业务单位改变固有思想认识，形成统一合力，财务共享平台的搭建将会困难重重，而过程中也会怨声载道，达不到想要的效果。
（二）财务共享的平台建设基础很薄弱
很多大型集团不考虑业务财务的差异，而业务流程的梳理很不充分，导致财务共享的平台建设基础很薄弱业态多样化财务共享平台的建设重要基础就是对集团企业多样化业态的流程进行分门别类的全面梳理。但是，在部分集团企业财务共享平台的建设过程中，由于部分集团涉及多样化业态，业务较广，而这些多样化业态的流程梳理非常不充分，导致这部分集团企业财务共享平台建设没有打下牢固的基础。比如有集团企业对房地产投资这一块的业务和施工企业基建业务的不同没有进行足够精细的区别梳理，没有将部分大量相同业态的业务进行统一化、标准化、流程化，也没有针对不兼容的不同业态的业务制订单独的系统模式，按不同的系统模式集中到共享平台区分标准化流程和特殊化流程处理来提高工作效率。
（三）财务共享平台的建设见效甚微
有些集团企业盲目跟风进行共享平台搭建，不充分考虑企业自身需求与系统软件开发商不进行充分沟通，使得财务共享平台的建设见效甚微。财务共享平台系统软件的开发是一项系统性较强，难度较大的工程，需要系统开发商参与到集团企业的前期业务调研，给出合理方案，做出系统功能的论证，制订时间计划，来逐渐稳步推进。但是，实际情况是，部分集团企业的前期调研系统软件开发商参与性不强，或是有些集团由总部选定系统软件开发商签订合同，没有全面考虑下面分子公司业态的化多样，需求反应得不到充分了解和沟通，或者有些系统软件开发人员对客户的需求理解不到位，导致在财务共享平台建设过程中效率较低，而共享平台建设赶不上进度计划要求，财务共享平台建设不能达到集团企业要求的效果。
三、加强集团企业财务共享平台建设的对策措施
（一）加强完善财务共享系统平台基础建设，充分进行前期流程梳理
首先，依靠信息系统等方面的技术支持，制订完善战略财务、对各级职能的定位、各个环节角色的定位、各个层级组织结构和不同的业态的操作及流转流程进行优化，将单一而量大相同业态的业务核算和账务处理统一化、标准化、流程化，从而提高财务管理的效率、减少重复工作，降低财务成本。其次，梳理集团企业的统计管理体系及制度标准，对组织变更灵活应对、能形成管理架构与法人架构的映射，达到财务核心业务高效运作的有力支持，能完全覆盖各项财务预算的控制、各项业务事前申请的控制、凭证稽核及制证、资金结算支付自动化、报表查询及上报等核算事项，能够实现各种单据的时实管理、票据的时实管理、各项资产处置等财务辅助业务的核算支持。 （二）加强完善财务共享系统平台各项功能的建设
首先，财务共享平台系统既要满足集团企业内部员工的费用、差旅费、借款等各种不同业务管理的需求，还要满足对外其它供应商、企业合作伙伴工程款及其它款项申请支付管理。其次，满足不同项目公司不同层极不同部门事前预测、合理预算、事后分析的控制，满足各层级内部审批流程和其他各项业务系统的管理需要。再次，通过共享总账系统、影像系统、绩效管理系统等运营板块的支持，让财务管理思维从传统的“核算型”向“价值管理型”、“战略驱动型”转变，建立现代企业“大财务”思维的共享服务模式。
企业财务管理创新涉及到集团企业的基层建设、管理基础、制度环境、业务处理习惯、传统业务规则以及财务工具的升级改变。不管哪项创新都是建立在较完善的基础建设之上，因此基础建设和时机选择对创新措施的实施效果起着决定性的作用。我们借鉴其它发达国家财务管理创新的经验认为：完善的制度环境、充盈的市场需求、资金流的充足、时代科技进步的逐渐完善为我国企业财务管理转型创新提供了有力的初始条件。
而成功的搭建并实施运用财务共享平台，除了集团企业针对不同业态财务管理标准化的制定与实行、财务管理信息系统转型升级、内部员工及财务人员的培训和电子硬软件的投入、财务管理模式新理念流程改造、再加上财务管理体系创新后的职责外，共享平台软件系统是集团企业财务共享平台业务处理及财务管理创新的关键点，将财务转型新理念植入互联网思维，将业务的远程距离变成鼠标点击的距离，可有效的突破空间上的局限性，利用互联网信息平台整合资源、建立网络财务管理，财务管理功能和作用可通过网络对企业运营中的任意节点进行时实控制，集团企业的管理层对各部门及下属分支机构进行实时的财务监控，促进集团企业财务管理的相容性、共享性、创新性，向标准化、信息化和流程化的管理模式迈进。以创新的理念不断开创集团企业财务工作的新局面。
四、结语
资本内涵的嬗变拓展了集团企业投资与融资的选择范围，企业的投资与融资和经营活动面对的外围市场环境更加复杂多变，资本和信息化是现代企业发展的助推器。要充分发挥资本的力量，资本=钱+技术+市场+时间，是时间的有限性、空间的有限性和资源的有限性，资本的核心作用是优化资源配置。充分发挥信息的力量，深度利用信息化工具，創新财务管理资源配置方式，加速财务和业务的协同创新。加大业财一体化推进力度，实现业财联动和融合，促进财务管理职能的优化和转型。
参考文献：
[1]王文德.集团企业财务共享服务中心体系建设探究——以A集团共享服务中心建设实践为例[J].财会学习，2019（10）.
[2]蒋海洋.企业集团建设财务共享中心初探[J].中国商论，2019（06）.
[3]宋梅.浅谈集团公司财务共享中心管理模式[J].全国流通经济，2018（29）.
（作者单位：中交城市投资控股有限公司）
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