关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考

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　　建立完善有效的激励和约束机制，形成全面、科学综合评价企业高级管理人员任期业绩水平，优化设计、形成子公司业绩评价管理办法，发挥业绩评价管理的战略导向作用，紧密配合、有效支持集团战略目标的落地，这是企业经营发展来势在必行的关键性管理举措。
　　本文主要围绕集团对其子公司经营者业绩评价而引发的思考与探讨。集团是一家为都市现代农业和城乡居民提供综合服务的产业集团，实施商品经营与资产经营并举，同时培育资本经营反哺主业的集体所有制企业。集团完全处于竞争性行业，子公司大多是资金密集型产业，并且以服务B端为主，以服务C端为辅。设计业绩评价管理体系时要在考虑各行业自有特点基础上，关注资金风险和投资回报能力，自身市场地位，以及外部企业对标关系（发展速度、利润、市场规模等）。另外，考虑到企业性质，集团受国家管控力度较大，在设计集团对子公司经营者业绩评价体系时需特别关注战略目标的有效分解、经营体系的有效衔接，驱动企业业绩的全面实现和持续改进。同时，要全面、综合考虑实际的隐形管理成本较大，既要强调灵活快捷、简单高效，又要强调阶段性的价值实现性，可以吸收运用现代绩效管理体系的基本理念和基本框架，但并不适用于采纳平衡计分卡这类过于复杂的业绩评价工具。
　　一、目前业绩评价机制的框架与所存在的优点和不足
　　在集团过去十年的经营发展中，我们已逐步形成了一套符合其自生发展要求的子公司经营者业绩评价机制。主要对商品经营型企业实行以净资产收益率考核为主，与财务辅助指标相结合;对资产经营型企业实行以净利润为主，与租金收缴、费用控制、清场目标及其他财务指标相结合;对商品与资产混合经营型企业实行以净资产收益率考核为主，同时与资产租赁收入、资产出租率、资产运行质量等指标相结合;对留守管理型企业实行费用指标与目标任务相结合;并配套了相关的措施，包括：安全生产经营风险管控奖励办法、任期风险抵押金管理办法、企业负责人薪酬总额最高封顶倍数规定、视同考核净利润的计算办法以及其他必要的惩罚性扣奖条款，以确保实现业绩评价管理激励与约束的双效性。
　　实践中发现，以净资产收益率为主的杜邦分析（ROI）考核法，在引导企业提升管理效能和经营效率，推进资产集约化管理和合理化配置方面起到了显著的、不可替代的战略支撑效应和目标导向作用。其不足与局限性在于，工具比较单一，过于强调财务方面的信息，不能全面反映企业竞争力，且对短信财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
　　二、立足长远，建立与战略发展相衔接的业绩评价机制
　　业绩评价管理的本质目的就是通过管理组织行为确保战略的有效执行，最终支持战略目标的落地实现;对子公司的业绩评价是确保集团战略布局落地的关键管控点，是检验战略执行是否有效的关键手段。
　　随着集团新三年战略规划的提出与实施，集团面临的新形势、新情况和以往相比有所变化，面临的新问题、新任务较之过去也更加复杂。因而，现有的业绩评价管理办法在诸多方面存在与新三年战略规划的要求不相适应的地方，存在进一步改进和修订完善的必要。
　　这些地方主要包括：考核导向上，要更加突出资产保值增值、资本收益最大化和可持续发展的要求，同时注重支持和鼓励经营者立足企业长远发展的要求积极推进创新转型。考核方式上，要将任期考核与年度考核相结合，尤其突出任期责任的督管落实。考核指标上，与集团战略规划结合更加紧密，更加多元化和个性化，关注目标与成果并根据不同考核内容采用适宜的计分方法。考核结果应用上，进一步完善全资、控股企业高级管理人员的分配机制，根据管理责任、管理幅度阶梯设置绩效年薪，并按照经营难度及目标设置风格相应设置绩效年薪的浮动水平。
　　三、科学管理，选择与战略发展相适用的业绩评价工具
　　科学制定符合企业特点、基于战略目标导向的业绩评价管理体系，不能选择唯一的某种业绩评价管理工具，而是需要系统分析和对不同工具优劣势的理解，根据企业及员工的特点，选取某种方法为主，其他方法配合使用，确保业绩评价管理体系的有效性和针对性。
　　多元化集团对子公司经营者的业绩评价可以考虑综合运用KPI、MBO和360度评价三个业绩评价管理工具，同时参考OKR原理和BSC的四个维度来设置和分解企业的业绩评价指标，确保集团三年战略规划的有效推进实施和目标最终落地。
　　为了使集团战略目标落地更简单、更直观、更有效，还可以考虑辅助运用“目标鱼骨图、行动计划表、评价计分卡”等工具，制定出明确的具体步骤和实施方案，确定关键的时间节点和目标结果，结合企业特征、行业特点和发展阶段，甄选合适的评价工具，确保聚焦战略意图的落实。
　　四、聚焦战略，确立与战略发展相匹配的业绩评价指标
　　业绩评价指标就是战略执行有效与否的标尺。在實践中，集团对子公司业绩评价管理体系运行效果不理想、功能发挥不充分，主要可以归因于子公司对集团战略目标不明确、框架指标设计不科学和分解不合理上。因此，要使业绩评价运行有效，指标必须以战略为导向、层层分解、协同互动，可以运用战略地图增强战略目标路径和评价指标之间关联性。
　　战略地图就是一个诠释企业战略目标和计划最好的工具，可以通过绘制战略地图，寻找出关键业绩评价指标维度，并揭示彼此间因果联系和目标路径图。在战略地图绘制出来以后，还需要进一步转化，制定出任期或年度的绩效指标计分卡，才能满足考核要求。这个过程一般包括五个步骤：提取和转化指标、设定目标值、确定考核权重、建立评价标准和落实责任人。
　　图1  关于集团针对子公司经营者业绩评价的框架
　　聚焦战略下的集团对子公司经营者业绩评价指标的提取和转化，主要是将战略实施的过程描绘出来，按照实现跨越式发展的期望愿景，依照不同企业实际、着眼行业引领和推进规划战略目标等三个方面明确评价指标，凸显业绩评价“望远镜”的功能，然后依据SMART（具体的、可衡量、可实现、相关的、有时限）原则进行提炼和筛选出适合公司的指标，尤其是那些能够支持目标实现、符合企业现有管理水平的核心指标，确保企业实现长期可持续发展的目标。对于集团针对子公司经营者业绩评价框架的优化设计具体如图1。 　　其中，基础经营指标主要支撑财务结果的实现，属于定量考核，包括营业收入、净利润、净资产收益率、资产租赁收入等指标，用KPI方法进行考核。分类管理指标和民主评议指标则主要是支撑客户服务、内部运营、创新成长的实现，属于定性考核，包括经营能力、党建文化、人才建设、风险控制、创新突破等指标，分别用MBO方法和360度评价法考核。
　　五、共享發展，构建与战略发展相促进的业绩激励机制
　　薪酬的分配要以业绩评价结果为依据来确定经营者的年薪，这有利于建立以业绩为导向的科学分配机制。因此，业绩评价结果务必要与子公司经营者的绩效年薪和任期激励收入挂钩，主要结构分为五个部分：基本薪、绩效薪、超额净利润收益、任期激励与特别奖励。
　　其中，基本年薪按企业功能类别、经营规模与产出贡献综合确定;绩效年薪按基本年薪、按职务系数、经营难度系数、目标风格系数和业绩评价结果相乘确定。超额净利润收益与企业的净资产收益率及超额完成情况相关;任期绩效按三年任期累计的绩效薪和企业任期业绩评价结果相乘确定。
　　同时，为了实现把合适的人安排到合适的岗位上，以达到人适其岗、岗尽其才的目的。因此，业绩评价结果与子公司经营人员的任用配置要相挂钩;还可以运用于被评价者的后续培训、绩效改进、继任发展等。
　　六、平衡约束，打造保障企业持续发展的业绩评价堡垒
　　以“追溯与追究、职工权益保障、目标预算保障、安全生产保障、超额收益控制”五个纬度，打造与战略发展相促进的平衡风险的业绩评价约束堡垒。
　　在追溯与追究方面：对于违反《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等有关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况，将根据具体情节扣发相关人员的风险抵押金和任期激励奖;对于离任后发现的追溯处理。在职工权益保障方面：出现拖欠职工薪酬的，扣减绩效年薪。在目标预算保障方面：与预算目标偏离相应扣减绩效薪。在安全生产保障方面：造成重大安全责任事故或重大经济责任事故触犯法律法规的，扣减绩效薪。在超额受益控制方面：对存量资产处置收益等非经营性的收益，不计入超额收益。
　　总体而言，在设计集团对子公司经营者的业绩评价管理体系时，必须坚持立足长远、科学管理、聚焦战略、共享发展，从而在根本上解决战略导向模糊、指标设计短视、薪酬与业绩挂钩激励性不足等影响集团长期可持续发展的问题。其次，在启动阶段，务必做好讲解宣导和贯彻动员;在执行阶段，及时沟通工作进展、阶段成果与困难和下阶段计划。最终通过有效的管理沟通，实现共识、共鸣、共振，确保业绩评价管理体系科学有序地推进战略目标落地。
　　作者简介：陆言文（1986-），女，汉族，上海市人，职务：上海市供销合作总社人力资源高级主管，职称：经济师，学历：本科，研究方向：集团对子公司经营者业绩考核管理。
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