基于价值驱动的“新零售”商业模式研究

来源:用户上传      作者:邓刚

　　摘 要：中国的“新零售”商业实践方兴未艾，但顾客在尝鲜过后，并未产生消费粘性。原因在于当前的“新零售”商业模式并未带来顾客价值的显著提升。现有研究也忽略了顾客为满足自身需求而进行的价值创造过程。通过对顾客复杂需求满足过程的分析，本文构建了顾客价值链模型，并围绕顾客价值链模型，探讨了顾客价值创新的路径，提出了“新零售”商业模式迭代升级的设计思路。
　　关键词：商业模式;新零售;顾客价值链;创新
　　0 引言
　　近年来，我国电子商务交易和用户数量的增长速度明顯趋缓。而与此同时，线上零售的获客成本却在不断上升，大多都已超过200元/客户，与线下零售企业获客成本不相上下。另一方面，线下零售企业面对线上零售交易的不断蚕食，经营纷纷陷入困境。尽管我国线下的零售额仍占据了超80%的社会零售消费总额，但据中国连锁经营协会统计显示，我国Top10的实体零售企业自2013年以来门店数量逐年下滑。无论线上还是线下，整个零售行业的发展都亟待突破。
　　2016年10月，马云在阿里巴巴云栖大会上首次提出“新零售”的概念，经过国务院印发的《关于推动实体零售创新转型的意见》（国办发〔2016〕78号）文件的加持后，中国零售行业卷起了商业模式的创新风潮。线下零售企业纷纷发力实施“互联网+”模式变革，各显神通使用自媒体、移动商城等方式开展线上营销，意图改变目前的被动局面。而各大线上零售企业如阿里巴巴和京东等通过整合资源，大手笔创建各自的“新零售”品牌，积极进行线下的跑马圈地。一时间，在各类投资主体的积极参与下，我国“新零售”商业模式创新呈现百花齐放局面，各种“新零售”品牌纷纷创建，其中一些网红店比如盒马鲜生、超级物种、每日优鲜等在初期深受市场追捧。然而，“新零售”商业模式在热闹发展了四年后，并未如预期般大获成功，相反市场份额乏善可陈，一些“新零售”品牌由于募集的资金“烧光”而黯然退场。
　　分析各“新零售”品牌的商业模式，实质上仅仅是把线上或线下业务拓展作为一个补充，弥补自身不足，着眼于资源整合和营销效率提升。本质上是O2O模式的加强版，属于“新瓶装旧酒”。从顾客视角来看，除了线下消费体验和物流效率有所改善之外，并未产生有显著提升的顾客价值，因此也就不难理解“新零售”无法获得成功的原因了。本文将从分析顾客需求满足过程出发，构建顾客价值链模型，围绕模型讨论顾客价值创造的路径，提出基于顾客价值创新主张的“新零售”商业模式，以期推动我国零售行业实现商业模式迭代升级。
　　1 理论基础与文献综述
　　1.1 商业模式与“新零售”
　　关于商业模式的定义，目前学者仍未形成统一的表述。Timmers（1998）认为商业模式是“关于产品，服务和信息流的架构，其中包括描述各种商业的参与者和他们的角色;各种参与者潜在收益的描述;以及对于收入来源的描述”。Magrett（2002）认为商业模式是用于解释厂商运行方式的故事。Osterwalder等（2005）认为商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，具体可以由9个要素及其之间的关系加以描述。这9个要素（也称为构造块）分别是价值主张、目标客户、客户关系、渠道通路、关键业务、核心资源、重要合作、成本结构和收入来源。Johnson等（2008）将商业模式的基本要素概括为客户价值主张、关键资源和能力及盈利模式，提高了概念的抽象度。
　　概括而言，商业模式解释了企业赚钱的逻辑。每家企业都需要根据“为谁创造价值？创造何种价值？如何创造价值？如何获取价值？”四个问题来组织其商业模式的设计。本文将按商业模式的四个基本要素为基础进行研究。
　　“新零售”是零售行业的一种商业模式创新。阿里巴巴马云（2016）认为“新零售”是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。为了实现“新零售”，需要进行“人-货-场”的重构。小米雷军（2016）则指出，“新零售”就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。杜睿云等（2017）认为，“新零售”是指企业以互联网为依托，运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验及现代物流进行深度融合的零售新模式。赵树梅等（2017）认为，“新零售”是区别于传统零售的一种新型零售业态，“新零售”应用先进的互联网思维和技术，对传统零售方式加以改良和创新，以最新的理念和思维为指导，将货物和服务出售给最终消费者的所有活动。目前对“新零售”的共同理解：一是充分应用新技术、新方法进行线上、线下的整合和供应链的协同，以提升运营效率;二是通过重塑业态结构和生态圈，扩展零售服务范畴，为顾客提供更多消费满足。
　　由观察可知，现有定义与现实中“新零售”商业模式实践形式基本一致。然而，目前各“新零售”商业模式的实践并不成功，说明对“新零售”商业模式的理解尚需进一步完善和深化。
　　1.2 价值链研究综述
　　在《竞争优势》一书中，迈克尔·波特指出企业的竞争优势源于企业为顾客创造的超过其成本的价值。波特教授把企业通过一系列互相关联和支持的活动创造价值的过程称之为价值链，并提出了价值链理论。企业通过有效管理价值链上的活动可以创造竞争优势。波特教授同时提出，买方价值链、渠道价值链、企业价值链和供应商价值链构成了整个价值体系（如图1）。
　　事实上，有关商业模式和“新零售”的定义中，都不同程度的涉及价值链内容。Dubosson等（2002）认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。Rappa（2004）认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。并进一步指出，商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。苏东风（2017）认为，“新零售”是在现代信息科技发展的大背景下，传统零售或传统电商将物流、生产等价值创造环节或要素加入其中，通过运用大数据、人工智能等先进“互联网+”技术实现协同与融合，甚至促进零售生态圈的形成，从而为消费者创造更多购物价值的零售新模式。 　　现阶段，各行业上、下游组织间纷纷通过应用各种新技术、新方法，实现了价值链的高度整合与协同（如图1）。学者对有关组织间的整合与协同方面做了大量研究。但在涉及普通消费者的买方价值链，即顾客价值链方面的研究较为缺乏。现有研究基于组织视角，将顾客在购买时的活动分为购前、购买、使用和购后四个阶段，探讨如何管理交易活动和关系活动，建立竞争优势和实现顾客价值最大化。然而，很多时候顾客需求的满足过程较为复杂，产品和服务的购买活动只是顾客需求满足活动中的一个环节。在购买之后，顾客往往还要对包括所购产品和服务在内的相关资源进一步的加工处理，从而实现个人需求的满足。因此，解构顾客价值链中所包含的价值活动过程，对于“新零售”商业模式的创新有重要的指导和启示作用。
　　2 顾客价值链模型构建
　　根据需求层次理论，同一时刻人们存在着多种需求。人们寻求同时满足自身多种需求时的状况可称为复杂需求状况。此时，现有的产品和服务可能无法直接或完整地满足顾客需求。因此，复杂需求的满足往往需要顾客对相关资源（产品和服务）进行一定的价值创新活动而实现。例如，某位父亲为了满足家人的身体健康和关爱家庭的需求而选择买菜做晚餐。首先，他需要在超市或线上零售平台购买各种生鲜及配料等产品。接下来还需要对食材进一步的加工准备。最后需要进行复杂的烹饪处理，最终全家人其乐融融地享用了一顿丰盛的晚餐，最大化满足了父亲的复杂需求。通过此例可以看出，顾客价值链包含若干有逻辑联系的活动阶段，也是顾客针对自身需求的价值主张、价值创造和价值获取过程。
　　本文提出，顾客价值链是指顾客为满足自身需求，进行方案设计、资源采购和加工处理的一系列价值实现活动（见图2）。
　　2.1 方案设计
　　为了满足复杂需求，顾客需要设计一个最优的解决方案。方案设计过程中，需要综合考虑个人能力、偏好、资源能力、成本及情景因素等约束条件。如前所述，父亲偏好营养健康的晚餐，许多餐馆也可以提供。但父亲还希望节省金钱，因此方案设计还需考虑资金成本的约束。而在情景方面，在家吃晚餐感觉更温馨，满足爱的需求。因此，复杂需求满足的方案设计是一个综合权衡各种影响因素，不断寻求满足最大化的价值创造活动。
　　2.2 资源采购
　　在完成需求满足方案设计后，顾客需要从外部零售组织采购所需的各种相关资源（产品和服务）。根据顾客让渡价值理论，顾客在此活动过程的价值目标是寻求顾客总价值与顾客总成本的差额最大化。通常作为非专业的购买者，普通消费者缺乏鉴别产品和服务质量的知识与能力，也容易受到外部营销刺激的影响产生非理性购买。因此，在资源采购活动过程中，价值差额的大小将受到顾客个人能力、偏好及营销刺激等因素影响。
　　2.3 加工处理
　　在购买了相关资源后，顾客将按照方案设计安排对相关资源进行加工处理，使得相关资源转化为可以满足自身需要的某种形式。加工处理活动创造了显著提升的顾客价值。此活动过程受个人能力、资源条件等因素影响。如前所述，父亲想为家人准备一顿营养健康的晚餐，父亲烹饪水平高低以及食材是否丰富，将影响到晚餐是否丰盛、可口，家人是否开心、健康，最终影响到父亲是否满足了自身需求。一般来说，加工处理能力越强、资源条件配备越好，顾客创造的价值就越大。反之则越小。
　　在价值实现后，顾客将评估自身需求的满足程度并反馈调整新的需求满足方案，从而在未来的价值创造活动中更好的满足自身需求，实现更大的顾客价值。
　　3 价值驱动的“新零售”商业模式创新
　　在零售企业商业模式创新过程中，技术创新是基础，价值主张创新是目标（齐严，2017）。作为顺应时代的产物，“新零售”必然也必须为顾客带来更大价值。本文提出，“新零售”应以洞察顾客价值链活动过程为基础，以大幅增加顾客价值为目标，重新规划为顾客提供价值的形式和边界，并充分应用新技术、新方法更好地实现顾客价值交付才能获得成功。
　　3.1 价值驱动的路径分析
　　现有“新零售”商业模式存在价值主张创新不足，顾客价值提升不高的问题。零售企业可以围绕目标顾客的价值链活动过程，从增加顾客价值和降低顾客成本两个方面实施价值创新。
　　首先，“新零售”企业要通过人员访谈、大数据等市场调研手段，掌握如下信息：目标顾客想要满足的需求有哪些？具体的消费情景是什么？过去解决方案是什么？效果如何？存在哪些问题与不足？理想的解决方案是什么？愿意花费多少资金获得理想方案？解构顾客价值链中各阶段的目标及活动，为企业展开价值创新打下基础。
　　其次，分析现有的产品和服务与顾客需求满足之间存在的价值差距，以及顾客资源采集和加工处理活动过程中的痛点与难点，进行有效的顾客价值创新。具体而言，针对方案设计活动，通过提供定制化和系统化的需求解决方案进行价值创新，贴合满足顾客需求;针对资源采购活动，通过减少顾客在购买活动中的时间、精力、体力及资金成本进行价值创新，使顾客方便、快捷、低风险及低成本地购买所需资源;针对加工处理活动，通过降低顾客加工处理的难度及成本，提升加工处理过程的价值与体验等进行价值创新。比如“新零售”企业销售生鲜净菜或半成品等，减少了顾客的工作量，降低烹饪的难度，创造了顾客价值。
　　总之，“新零售”的价值主张必须基于顾客价值链分析，重新规划企业提供价值的形式和边界，通过创新大幅提高顾客价值，获得顾客的青睐，取得竞争优势。
　　3.2 关键资源和能力
　　基于顾客价值链的“新零售”价值主张需要的核心资源和能力包括：洞察顾客价值链的能力、卓越的创新能力，以及高度整合與协同的生产运营系统。
　　拥有洞察顾客价值链的能力是提出价值主张和进行价值创新的基础。当前，营销环境复杂多变，顾客消费观念与消费行为不断发生变化。“新零售”企业必须更懂顾客，与顾客保持密切沟通，通过各种方法与手段及时洞察顾客价值链的变化，深刻分析顾客需求满足与现实之间的差距，为企业提出新的价值主张和进行价值创新的打下基础。 　　拥有卓越的创新能力才能不断为顾客创造价值，保持竞争优势。“新零售”企业必须在顾客价值链洞察的基础上，重新规划为顾客提供价值的形式和边界，大幅增加顾客价值，更好的贴合顾客需求，才能保持竞争优势。因此，“新零售”企业必须重视建设强大的创新能力。
　　高度整合与协同的生产运营系统是顾客价值传递的保障。“新零售”企业必须应用新技术、新方法，围绕价值链实现全流程资源整合，迅速响应顾客需求，协调产品与服务的销售、生产和物流运作，实现高品质、高效率及高可靠性的顾客价值交付，提升顾客体验，赢得顾客信赖和忠诚。
　　3.3 盈利模式
　　盈利模式是指企业将顾客价值进行变现的方式。“新零售”企业盈利模式主要包括：向顾客销售定制化和系统化的需求解决方案和各种相关资源获取收益。例如，某国外创业团队为顾客提供个性化的服饰搭配方案并快递给顾客。顾客如果没有购买，只需支付运费。如果购买了全部或者达到一定金额的部分服饰，则免运费。
　　向顾客收取会员费。采取类似Costco的变现策略，以超低价格销售好的产品和服务，树立顾客忠诚，通过大量的会员费盈利。
　　利用视频直播提供专业能力服务赚取的交易佣金和顾客打赏。采取类似“口红一哥”李佳琪的变现策略，利用多年的大牌专柜销售经验，为年轻女性挑选口红产品提供专业意见和导购服务，通过提取交易佣金和顾客打赏获得收入。
　　平台广告收费。成功的“新零售”企业平台一定会成为流量热点，平台将有机会销售广告位置，通过收取广告费变现。
　　4 结束语
　　由于顾客需求的复杂性，许多现有产品与服务无法直接或完全满足顾客需求。顾客需要采购相关产品和服务并进一步的加工处理，实现价值创新才能满足个人需求。本文提出了顾客价值链模型，对此需求满足过程进行了解构。然后通过对顾客价值链的各个阶段活动分析，讨论了“新零售”商业模式价值创造的路径，明确了所需关键资源和能力，并指出了几种可行的顾客价值变现的方式。本文创新之处在于提出了顾客价值链模型，并基于此模型对“新零售”商业模型进行了创新。不足在于所提出的顾客价值链模型尚缺乏实证研究支持，未来可就该模型的验证展开进一步研究。
　　参考文献
　　[1]Timmers P. Business Models for Electronic Markets[J]. Electronic Markets，1998，8（2）：3-8.
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