魔力无限的“快时尚”
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作者: 袁原
“快时尚”彻底改变了人们的消费习惯。
即使下雨天,伦敦最繁华的牛津街也不缺购物者。一位年轻女性走出以廉价著称的Primark服饰店,双手提着6、7个棕色纸袋,里面塞满“血拼”战利品。一个不堪重负的纸袋破裂,五颜六色的衣服散落一地。令人惊讶的是,这名女子因为衣服已被雨水打湿而懒得捡起来,任其堆在人行道上。
没错,这就是当今时尚的写照:产品泛滥,价钱低得近乎垃圾。商家宣称,这是一个“快时尚”时代,任何人都能更快、更多、更便宜地拥有时尚成品。然而,流行周期缩短和成本缩减是一场慢性掠夺,“快时尚”引发的社会问题不容忽视。
制衣不如卖衣
“快时尚”大行其道,彻底改变人们的消费习惯和零售业的生意模式。
在英国,人们如今拥有的衣物数量是30年前的4倍,每个人一年平均花费625英磅(1英镑约合1.61美元)购置衣物,每年新购衣服28公斤,全国每年消费172万吨时尚产品。值得注意的是,每年有同等重量的衣物被扔进垃圾桶,尽管它们远算不上旧衣服。
数据证明,人们与衣物的关系正在改变。以前,人们根据收入、需求和季节添置衣物,一件衣服穿上一、两年是常事。
在“快时尚”年代,人们对衣物的重视远不及从前,时尚界的重心也从制造向销售倾斜。
因为深谙此道,英国服装连锁店Topshop创始人菲利普•格林获得巨大商业成功。他在2002年以8.5亿英镑购得阿卡迪亚集团,将这家服装连锁企业打造成英国的“廉价时尚天堂”。
格林以此为基础成立Topshop连锁店,以普通人能够接受的价格,销售设计、剪裁贴近国际一线品牌的时装。成立3年后,Topshop半年内的销售额超过10亿英镑,而当时整个英国服装市场全年销售额不过70亿英镑。
对于收入有限的爱美人士,遍布街头的Topshop门店简直是通往时尚T台的捷径。他们在时尚杂志上看到“式样”,然后走进Topshop商店,以低价买到类似款式衣物。
对于渴望销售业绩的零售商,Topshop的成功模式值得标榜。低价只是Topshop成功的原因之一。紧跟市场潮流、迅速调整供货品种是Topshop吸引消费者的另一主要原因,“快时尚”成为行业标准。
时尚“快速反应”
“快时尚”不仅改变了零售业的生意模式,还彻底改变了时尚业产、供、销各个环节。
商店随着潮流变化调整供货,“快速反应”已成为竞争制胜的关键。服装厂强调的不是数量而是速度。每个零售商都渴望得到反应最快的供货链条,生产周期不断压缩,从几个星期缩短为几天甚至几个小时。
提高生产速度的同时,服装加工厂的工作时间变得更加灵活。由于时尚潮流变化如此之快,零售商往往不到最后一分钟绝不下单订货。无论白天黑夜,只要英国的设计团队出图纸定稿,专门与供货方联系的买家就会发出传真,联系发展中的国家服装加工厂。
几年前,一家大型零售商的单笔订单通常会约定在20个星期内生产4个款式的衣物共4万件。如今,服装加工厂已经很难接到生产周期如此长的大笔订单。如果有零售商愿意在5个星期内订货1万件衣物,任何一家服装厂都会感到幸运。
作为时尚界的第一支“快速反应部队”,Topshop成功将生产周期从9个星期压缩至6个星期。这个纪录很快被刷新,英国另一服装连锁店H&M只要3个星期即完成从设计到商品上架的全过程。
限量版的“挑逗”
缩短供货周期同时,源自西班牙的服装零售商Zara引入“限量版”概念,彻底改写“快时尚”的游戏规则。
在业界缩减产量的基础上,Zara进一步淡化数量要求,取而代之的是极大丰富的品种选择。Zara设计团队每年设计4万款服饰,其中1.2万个款式被生产上架,比Topshop多提供5000个品种。
当英国第一家Zara专卖店在伦敦摄政大街开业时,该店的营销策略令人困惑。与Topshop等商店相比,Zara的售价并不便宜,但尚属可接受范围之内。犹豫不决的消费者发现,如果没有立即买下当时看中的衣物,第二个星期再来可能会空手而归。
这就是Zara的成功之处,通过减少数量造成消费者心理上的“饥渴”,即所谓的“限量版的挑逗”。这种营销策略造成消费者心理恐慌,担心自己稍有迟疑,将永远错失购买机会。
就连创建Topshop的格林对Zara的策略也赞不绝口。“天才,深得时尚业精髓,”他在接受业内杂志采访时如是评价。包括Esprit和Mongo在内的众多服装品牌迅速复制Zara的成功之道:订货至交货时间缩至最短,产品种类不再限于四季划分,同时大幅削减每个款式的数量。
对于时尚零售商而言,手头持有存货是最落伍的表现。对于消费者而言,材质和品牌等衡量服装品质的传统因素不再重要。我们忙着购买最新、最潮的设计,乐于尝试每年20多个着装季的不同设计。在“快时尚”年代,如果有人还满足于依照春、夏、秋、冬四季着装,那他就是一头“时尚恐龙”。
追求“奢侈民主化”
廉价服装连锁店并非“快时尚”唯一的商业受益者。便宜货横行之时,售价高昂的一线时尚品牌大举开拓新市场,自称“奢侈民主化”。
薄利多销是“快时尚”的成功之道。除多个服装品牌常年打折30%到50%,英国更出现主打廉价产品的服装连锁店。Primark是其中典范,该品牌每件衣服的指导价格不过4英镑。价钱低廉促进消费者过度购买,普通人也能一天换4身衣服。
当消费者为削减购衣支出而窃喜时,混搭风悄然兴起。所谓“混搭”,即《星期日泰晤士报杂志》2005年所言,“将奢侈品与廉价品混合的艺术”。这种最潮风尚默认,只要佩戴一件奢侈品,哪怕全身上下都是便宜货也无妨。自此,便宜不再是时尚禁忌。
常年瞄准高端市场的奢侈品因此发现“新大陆”,转而发掘中等收入消费者潜力。既然买衣服已经省下不少钱,为什么不买一件奢侈品犒劳自己、实践最潮的“混搭梦”?奢侈品集团的首席执行官们号称,这是“奢侈民主化”,令奢侈品“触手可及”。
“款多量小” PK“款少量大”
快时尚的成功依赖商业模式,不是依赖于产品。
Dior最新装刚刚在巴黎T型台上亮相,两周后在快时尚店里就能发现带有Dior最新款影子的产品。传统服饰企业,从设计到销售平均周期是180天。而快时尚在15天就能完成产品从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售。
以最快的速度传递时尚,利润是相当高的。快时尚则有着自己完整的产业链,从产品设计到摆上货架,每个环节都可以致力于品牌的打造,而且通过产业链的高效整合大幅降低了成本。
ZARA快速跟随时尚。ZARA业务模式总结起来就两个字“快速”。从设计到成衣摆在柜台上出售的时间,中国服装业一般为6-9个月,国际品牌一般可压缩至120天,而ZARA最厉害,为12天。当顶级品牌还在巴黎开着两周的新品发布会时,与这些设计非常相似的时装就已经摆在了ZARA全球专卖店的柜台上。这使得ZARA能紧跟时尚潮流。ZARA的“快速”源于它独特的业务模式:“款多量小”。ZARA一年大约推出12000种时装,但每一款的量都不大。即使畅销款式,ZARA也只供应有限数量,一家专卖店中一个款式只有两件,卖完也不补货。这种“多款式、小批量、快速跟随时尚”的业务模式使ZARA实现了经济规模的突破,在全球市场上取得了显著的成功。
优衣库简单和经典。优衣库则刚好相反,每年只推出约1000种款式(仅为ZARA的10%),而且多为经典的简单款式,不易为时尚所抛弃。这使得优衣库的研发设计费用大幅降低,并能保持极低的生产成本。为了弥补款式的“少”,每个款式都有不下10多种颜色可选。南京路旗舰店里的一款长筒袜子居然有50种颜色之多,令人惊叹。
ZARA的“款多量小”和优衣库的“款少量大”刚好是截然相反的两种业务模式,却一样的成功。2009财年,ZARA销售额超过百亿欧元,成为世界最大的服装零售商之一;优衣库今年销售额有望超过90亿美元,预计2020年将实现500亿美元的销售额。
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