施工企业成本管理

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　　摘 要:企业管理应以财务管理为中心，财务管理是对企业资金运动和价值形态的管理，主要是以成本管理和资金管理为重点。施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化。施工企业的产品――建筑项目不象生产单位那样基本相同或相似，总存在着差异。
　　关键词:施工企业 成本管理
　　
　　种种原因的存在使施工企业的成本管理尤其是管好施工企业的成本存在很大困难。虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制，不能控制。只要不断创新，努力探索，因地制宜，总会找到解决问题的方法的。我想，做好施工企业的成本管理工作，要着重做好以下几项工作。
　　
　　一、大力加强施工企业成本管理
　　成本做为企业生产产品的资源不可或缺，而且占相当大的比重。做好成本管理工作非常重要。
　　l、提高对成本控制的认识，增强成本管理意识.
　　2、不断完善和探索施工企业成本管理的方法.
　　3、不断提升施工企业成本管理手段.
　　
　　二、建立健全责权利相结合的责任成本管理体制
　　1、分清管理层次，明确考核指标.
　　2、要及时严格考核，按规定进行奖惩.
　　
　　三、做好施工企业成本管理的具体工作
　　施工企业成本管理主要分三个阶段，第一阶段为施工准备阶段即施工预算书的编制阶段。第二阶段为施工阶段，由具体施工人员依据施工组织计划和施工预算书，对具体项目进行施工，并在施工过程中对成本进行有效控制；第三阶段为项目完工移交和结算阶段，此阶段对各项成本实际发生额进行统计，并与考核指标进行对比，找出实际与核定指标的差距，分析原因。
　　
　　四、确定每个阶段的具体成本管理方式
　　（1）在施工准备阶段的施工项目成本管理
　　工程项目在中标后开工之前，施工企业应测算出项目的责任成本，并将确定的责任成本下到施工项目经理部。项目经理部应根据责任成本编制责任预算，做为控制成本的依据。
　　工程中标后，企业根据中标额确定工程项目的责任成本。首先，将计取的间接费用、财务费用、计划利润及公司集中管理的费用等从中标额中减掉；再根据施工现场的实际情况和公司的统一安排确定临时设施费，与中标额度对比，将标书中高于实际安排的临时设施费也减掉。再根据施工现场实际情况确定项目施工的利润额度。然后确定出施工项目的责任成本，即施工项目的最高成本支出。
　　工程项目责任成本=中标额（预计结算收入）-间接费用-财务费用-计划利润-公司集中管理的费用-标书中的临时设施费高于实际核定部分-施工项目的利润。
　　责任成本是项目经理部实际施工中成本支出的最高限额，不得突破。
　　项目经理部要根据企业核定的责任成本编制责任预算。确定责任成本和编制责任预算，必须对将要施工的工程项目作出符合实际的预测。在编制之前，要认真、详实地搜集和分析当地的市场行情、供应条件、资源配置等资料，以确保责任成本和责任预算的准确性和可行性。
　　（2）在施工过程中的工程成本管理
　　施工过程中的成本管理主要是对成本进行控制，并对成本完成情况进行阶段考核和分析。施工项目的成本支出中，材料费占的比重非常大，所以要高度重视对材料费的控制。材料费控制：分为采购控制和使用控制两个方面。采购控制又分为价格和数量两个方面。首先要把好进货的价格关，对用量较大、价值较高的材料应采取集中公开招标的办法进行采购。通过招标，实行供货厂家的公开竞争，达到货比多家的目的，把价格降到较低水平；或者采取直接从厂家订货，减少中间供应环节，使材料价格处于较低水平。其次是零星材料的采购要尽量采取固定供应商实行代储代销式供应，将零星材料的供应商等同于施工项目的供应库，实行用多少购多少、结算多少，这样既减少库存积压也节省资金，还能避免因保管等原因造成损失；在材料的使用上，对主要材料和价格较高的材料要实行限额领料制度，严格控制材料的领用，避免材料浪费；对非主要和价值较低的材料，可根据预算实行金额控制。人工费控制：施工管理者首先要合理安排好施工工序，调节好各工序人数的安排，避免出现施工作业相互影响或配合不到位的现象。其次要对分项工程实行人工费包干制度，按照施工预算确定的人工费额对施工人员完成实物工作量进行人工费包干，实现多劳多得，这样就能从根本上杜绝出工不出力的现象。施工机械费控制：要合理配置好机械资源，要避免在施工过程中出现不足或较长时间闲置现象，要提高机械利用率，促使其满负荷运转；要切实加强机械设备的维护与保养，提高机械设备的完好率，避免在施工过程出现机械故障影响施工的现象。不论是企业自有机械还是外租机械，均要建立起谁使用谁付费的体制，通过经济手段来促使提高机械效率。非生产费用控制：首先要压缩非生产人员数量，对非生产人员实行一人多岗办法，能兼职的都要兼职；其次要实行非生产费用包干，严格限制非生产费用超包干行为，最大限度地节约非生产费用开支。
　　项目的核算人员要按分部工程或按月做好成本的核算工作，准确计算分部或月度施工成本。对按月核算的，要同时组织相关人员做好未完工程和已领未用材料的盘点，使成本核算与实际施工相一致。公司要按月或季对施工项目的责任成本执行情况进行过程考核，要按照责任成本考核要求，进行分部分项工程实际成本与预算成本的对比，找出差异，并分析产生差异的原因。对于偷工减料等不正当行为节约成本的，要及时安排相关人员采取积极的防范措施，进行有效控制，防止给后续施工造成损失或给企业带来不良影响；对于因采取科学方法安排施工或采用先进管理方法节约成本的，要及时推广，这样更有利于成本控制，也有利于施工企业树立良好的施工形象。
　　（3）在项目完工移交和结算阶段的工程成本管理
　　施工企业按照设计图纸要求完成施工，工程达到峻工移交条件，经业主验收后，进入工程结算阶段。一般来说，工程最终结算额=中标价格+现场签证费用-标书内未施工项目。在这一阶段，工程技术人员和技经人员要密切配合，详细查找和核对在施工过程中出现的设计变更、标书范围外施工项目、因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料倒运费等费用，要避免漏项。对所有超标书范围项目的费用要拿到业主签认的相关手续。然后对以上项目进行计算，确定费用标准和额度，与业主方联系，并办理结算事宜，确保取得足额结算收入。
　　在工程保修期内，因施工项目出现确是施工单位修理的项目，施工单位要根据实际情况，采取委派专人或委托就近单位进行维修，努力节约开支，提高效率，降低成本。
　　在做好与业主方结算工作的同时，公司要对施工项目的责任成本完成情况进行最终的全面考核和兑现。这次考核一定要全面，要将整个项目发生的所有成本均纳入在考核范围，要将合同中的所有指标都进行评价。要尽快拿出考核结果，并根据考核结果，对项目相关人员做出奖惩。同时，要对项目的施工管理、经营管理进行总结，对成本节超进行详细分析，并不断完善成本管理办法，使成本管理方法更科学、更有效、更符合施工实际。
　　以上从多方面分析了施工企业的成本管理，并提出了具体的方法。但任何管理方法都需要与具体的施工项目相结合，都需要在实践中不断完善和补充，也没有任何一种管理方法是万能的。无论采取什么方法进行成本控制，都需要提高全体员工的成本管理意识，使人人讲成本，人人控制成本，并使成本控制贯穿于施工全过程，也只有全员全过程的成本管理才能管好成本、管住成本，才能不断提高企业效益，提升企业生存空间。

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