ERP系统在制造业中的应用缘何失效?

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　　【摘要】作为信息化背景下的一种先进企业管理工具,ERP被很多企业尤其是制造业企业所采用。然而,在ERP系统实施应用的过程中也出现了许多问题,以致出现失效现象。本文首先对ERP系统进行了概述,其次通过浙江省的案例总结了ERP系统失效的表现形式,再次分析了造成ERP系统在应用中失效的原因,最后对ERP系统的成功应用提出了自己的对策建议。
　　【关键词】ERP系统;制造业;应用失效
　　
　　改革开放以来,中国的经济得到了快速的发展,尤其从20世纪90年代以来,计算机技术的普遍应用、互联网的高速发展,使得中国的经济与世界的联系更为密切。ERP以其信息化优势,在制造业领域得到广泛应用。笔者经过对浙江省部分制造业企业进行走访调查,发现ERP在应用过程中也出现不少问题。
　　
　　一、ERP系统概述
　　
　　ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源规划,是指一种动态的集成了订单跟踪、产品制造、财务管理、库存控制为一体的企业资源计划应用软件模块,是企业的一种可以复制的商业战略。它由四部分构成:即ERP软件、流线化的业务流程、系统的终端用户、支持ERP软件运行的硬件和操作系统。
　　ERP系统的本质是在价值链管理的指导思想下,降低企业的库存和成本、提高企业市场的份额和销量、提供给客户高效的服务和交货速度,以实现企业价值链上的价值增值,同时最大限度地满足客户的需要。
　　在中国加入WTO后,国内企业与国际社会的接轨日益密切,为了实现企业的竞争优势,许多国内企业开始实施的ERP系统,其动机主要是:对传统信息系统进行改造、在企业经营体制的转型后实行新的管理模式以期提高经济效益、与国外企业先进管理方法相结合以提高企业经营管理水平。那么当时实行ERP系统的企业,他们现在的企业管理运营情况又是如何呢?带着这个问题,笔者,调查结果不容乐观。
　　
　　二、ERP系统应用失效的表现
　　
　　(一)EPR系统应用失效的两个案例
　　案例一:浙江宁波的B企业是一家中港合资的股份制公司,成立于1993年,注册资本是80万美金,是一家专业的机械零部件生产厂家,产品涵盖了从家用电器零部件到汽车零部件的六大系列500余种品种规格。公司上设董事会和监事会,是总经理负责的股份制企业;职能层设有技术部、质量部、生产部、销售部、采购部、财务部和人事部七大主要部门;现有员工800余人,大专以上人员比例占员工总数的25%以上。公司通过了国际质量体系认证的ISO9001和ISO14000以及汽车行业认证的TS16949,在宁波的零部件加工行业享有盛誉。无论从公司的生产规模、加工设备、技术水平、员工素质来讲都处于同行业前列,但在2006年公司引进ERP系统之后,公司的整体生产的快速响应性和销售的及时性反而受到了很大的限制和阻碍,虽然投入巨额资金、历经数年的不断修正和完善,但直至目前ERP管理系统仍处于初级阶段,并未像当初软件公司承诺的可以大幅降低生产成本、提升企业竞争力。公司目前的ERP系统仅仅作为输入企业数据的简单的计算功能,完全成了企业的一种摆设和被参观品,丧失了ERP系统管理的本质和核心功能。
　　案例二:浙江嘉兴的D企业为一家日本独资公司,成立于1998年,注册资本为5000万人民币,拥有员工2000余人,其中中专以上学历占公司总数的80%以上。公司拥有完备的管理制度和完善的管理体系,加工设备完全来自日本,其总部设在日本东京,在菲律宾和印尼拥有全资的子公司,产品90%返销日本。该公司自2004年采用ERP系统之后,所花费的费用已经达到1500万元之多,但收到的经济效益和竞争力提升的期望值远远不能达到1500万元,公司正接受日本董事会的调查,同时公司更换了中国区的总经理人选。
　　(二)ERP系统应用失效的表现
　　根据有关资料(闪四清,2006),在中国公司中ERP系统的使用企业80%都是不成功的,其创造的价值根本没有达到公司所付出的成本费用,更不用说创造额外的超额价值。更多的调查也显示中国境内ERP系统的用户其使用效果很不理想,ERP系统的成本已超出预算的100%以上,造成ERP系统失效的表现有以下几种情况:
　　第一,ERP系统的使用完全流于形式化和表面化。ERP系统的文件由于与企业实际生产状况不太适应,给其实施应用带来许多困难和限制。如公司产品价格的保密性造成ERP系统内产品的价格经常与财务部门开具产品售出的发票价格不符,造成了财务部门不得不重新备份一份价格表;另外由于产品价格的经常性调整,使得财务部随时以最新的价格作为基准进行核算统计,使ERP系统的文件成为一种摆设和装饰品。
　　第二,ERP系统的实施过程中方法简单化和粗略化。由于ERP系统是基于计算机应用技术的新兴事物,许多公司在员工不了解其功能和性能的情况下,仅仅依靠分发文件强行要求是远远不能满足对ERP系统的熟练掌握和运用,同时由于强行要求使得员工的思想抵触情绪剧增,造成了“磨洋工”的现象发生。
　　第三,ERP系统的执行过程经常出现上下不一致现象。上有政策、下有对策。由于生产加工过程中会存在次品的情况,所以在ERP系统的统计中为了减少因次品造成的损失归于个人和班组,各个数据输入员都会做一些报账的数据,然后再做一套实际的数据,使得实际的管理和实施的方案有很大的出入,造成了相当大的数据模糊和混乱。
　　第四,ERP系统的应用项目往往“虎头蛇尾”。企业领导尤其是一把手认为ERP系统是包治百病的灵丹妙药,当企业在实施ERP系统管理时出现的各种问题时,领导层不能始终如一地支持ERP系统的执行,出现了虎头蛇尾的现象。调查中发现,由于对ERP系统的长期性、艰巨性、复杂性估计不足,同时对企业信息化建设的片面性理解,造成了ERP系统实施后不能真正起到帮助企业实现价值增值的功效,最后只得忍痛弃之。
　　
　　三、ERP系统应用失效的原因分析
　　(一)对ERP系统实施的正确认识不到位
　　公司领导层过高地期望ERP系统的实施会带来公司成本的显著降低、效益的飞快提高、企业竞争力的提升;而由于没有对员工进行相关培训,阻碍了ERP系统实施。ERP系统的实施是建立在公司信息化基础之上的,许多公司认为买最好的硬件和软件就能实现公司的信息化;同时各大软件咨询公司持有与企业不对称的信息源,他们过分吹捧ERP系统对于企业的功效,使得企业的领导层对于国外ERP系统实施厂家带来的经济利益羡慕不已,在对自身企业实力和能力以及ERP系统实施与公司的信息化技术是否匹配认识不足的情况下就盲目上马,贪大求全,在实施过程中一旦受挫便归罪于ERP系统,出现了“成也萧何败也萧何”的局面,导致公司一把手亲自把“一把手工程”打入冷宫的情况,使ERP系统正真成为一种摆设。另外由于ERP系统的实施后造成员工的冗余,员工担心ERP系统实施成功后公司会大幅裁员,内心的抵触情绪大,因此部分员工在私底下并不积极配合,甚至造出了许多流言,影响了整体ERP系统的顺利施行。
　　(二)忽略了对ERP系统实施与企业内部管理的匹配性
　　ERP系统的实施是一个系统工程,不只是计算机硬件设施和ERP系统的购买和安装,它还包括软件的配套和员工技术的持续性培训、计算机网络防护和维修。许多企业在管理工作中,生产计划的制定、质量分析、设备维护、仓库的管理都采用手工操作,即使有的部门配备了计算机,其作用还仅处于制作表格和文档报表阶段,部分软件的非完整性和局部的应用性,导致员工对ERP系统这个崭新的信息管理系统产生恐惧心理。更为重要的是推行ERP系统是为了提升企业的价值链上的价值增值,价值增值的创造者是公司的员工,没有公司员工的积极参与合作,ERP系统的实施变成了无源之水、无本之木。由于浙江的民营企业发达,所以员工的流动性非常大,加上部分公司制度的不完善、工资水平和福利的差异性,许多培训后的员工并不安心的在一个企业待很长时间,导致了员工的工作懈怠和频繁跳槽,给ERP系统的实施带来了非常大的被动性。

　　(三)ERP系统的实施过程中缺乏系统性和渐进性
　　在引进ERP系统的过程中,许多公司本身没有制定好阶段性的目标和计划,盲目实施之后发现ERP项目实施团队责任不明,相关的业务能力不足,尤其是用户化和二次开发的工作量实施期限大大超出公司计划,迫使企业实施经费不断追加,最终导致了项目下马;另外由于ERP系统是一个新兴事物,处于不断的完善和修复之中,许多咨询公司的软件升级后在市场上不能通用和兼容,导致了企业只能停留在原有的水平,同时ERP系统实施时应企业的要求随意增加项目内容,虽然满足了企业,但给咨询公司造成了压力,极大浪费了双方的人财物资源。
　　(四)ERP系统的实施缺少与其它要素的融合与支持
　　由于ERP系统管理只是企业提升价值链管理中的一个子系统,属于技术投资的部分。成功的价值链管理包含价值链环节上的每个成员之间的协调与合作、公司的技术投资(ERP系统投资)、公司内部组织运行方式的改变、公司领导的强有力支持、公司人力资源的有效管理和设置以及公司内外部的组织文化和态度。仅仅强调其中某一个环节要素是不能达到公司真正意义上的价值链增值的,而ERP系统管理在处理与诸要素的相互关系时并没有成功地进行有效的融合,因此导致了要素之间的分割,这为ERP系统管理的失败埋下了祸根。
　　
　　四、ERP系统成功应用的对策建议
　　
　　(一)就战略层面而言,公司领导层应当给予ERP系统正确认识和持续支持
　　ERP系统是一个崭新的管理理念,它对企业原先的管理方式是一种创造性的突破,因此实施的难度相对较大,涉及的部门从公司的基层人员、技术人员、高层管理人员到咨询公司的人员、软件厂商以及硬件厂商,每一个环节必须有良好的双向协调与合作,因此在这个复杂的实施过程中,公司的管理层必须要对困难有一个正确的认识,避免半途废。另外,由于是多公司之间合作,合作伙伴之间的充分信任、相互协调与相互支持是不可分割的。在系统的实施过程中,企业的组织形式会发生巨大的变化,这从某些方面会影响到高层和中层管理人员的岗位权限和切身利益,因此中高层管理人员对参与意愿的正确认识以及他们的持续性支持对于ERP系统的成功实施是至关重要的,同时也是有效地实现人、技术和流程的集成的前提保证。
　　(二)就战术层面而言,有关ERP系统应用的部门和人员应当进行有效沟通和交流
　　由于ERP系统是基于价值链管理的角度而实施的一种技术投资,在公司的生产和创新的过程中,全体员工是企业最重要的资源,是企业实现价值增值的源泉,因此在企业价值链的增值效应中,ERP系统的成功实施必须要有企业人力资源管理的大力支持,这就要求在员工的职务设计、有效招聘和持续培训上采取灵活的方式,重视“以人为本”的经营理念,关心员工、培养员工,实现员工间的信息交流和强力沟通。这种交流和沟通不仅包括团队成员在不同阶段的内部沟通,而且包括面向整个组织在不同阶段的外部沟通,特别在中国这个注重情谊礼节的国情下,与员工的互动性交流和沟通是实现企业快速健康成长的重要因素。
　　(三)就技术层面而言,ERP系统的选择和实施应当充分考虑企业自身实际状况
　　公司选用恰当的ERP实施方法(如从阶段法到Big Bang法),避免定制的ERP系统;同时在软件的配置方面和ERP系统的版本方面要结合企业的具体状况。由于ERP系统的实施是基于计算机的广泛应用之上的一个复杂的项目,因此要结合企业应用信息技术的实际状况,认真分析ERP系统在不同阶段对企业所带来的实际功效,避免贪大求全;在软件配置上要满足公司特定的功能和接口需要,同时还要考虑到ERP系统的信息化升级问题,选择上要选择用户较多的、口碑较好的咨询公司。
　　(四)努力形成利于ERP系统应用和信息化建设的组织文化
　　作为价值链管理的一个重要的组成部分,公司支持性的文化和态度诸如开放、合作、灵活、分享、尊重和信任是ERP系统顺利实施的有利条件。企业的文化和态度作为一种无形的企业动力能成功塑造公司的员工动力,从而全面地推动ERP系统的顺利实行。
　　
　　参考文献
　　[1]闪四清.ERP系统原理和实施[M].北京:清华大学出版社,2006(1).
　　[2]【美】托马斯・H・达文波特.宋学军译.ERP必备指南[M].北京:机械工业出版社,2003(1).
　　[3]鼎捷软件有限公司.2009中国中小制造业企业ERP应用发展报告[J].中国中小企业,2010(2):32-34.
　　[4]李艳,杨拥.电子商务与ERP的整合研究[J].企业经济,2010(1):151-153.
　　
　　作者简介:
　　司海战(1974―),广西工学院管理系2009级企业管理专业研究生,研究方向:企业价值链管理和战略管理。
　　乔俊国(1984―),广西工学院管理系2008级企业管理专业研究生,研究方向:企业战略管理。

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