末位淘汰制不能“被”滥用
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作者: 郑君毅
［摘 要］本文论述了GE末位淘汰制的成功条件,并对比论述了投资行业使用末位淘汰制可能出现的问题,在对比中指出了GE使用末位淘汰制的环境与基金行业使用末位淘汰制环境的不同,对末位淘汰制的使用条件进行了总结并给出建议。
［关键词］末位淘汰制；强制分类；GE
［中图分类号］C931.2 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）48-0148-02
2010年3月,27岁的北大高才生袁健在一家基金公司试用期内因排名末位被公司解聘,次日跳楼自杀。袁健是北京大学汇丰商学院经济与金融双硕士、排名前10的基金公司研究员。他在2009年5月与大成基金公司签订合同,7月正式到大成基金公司上班,2010年春节后,大成公司引入末位淘汰制。3月2日大成基金公司正式发出了解聘请袁健的通知,3月3日公司请袁健完成工作交接，3月4日,袁健跳楼自杀。
袁健的死固然有其自身的原因,但在末位淘汰制中被淘汰才是袁健自杀的直接原因。那么,末位淘汰制是什么样的制度,这种制度适不适合投资行业呢？
“末位淘汰”,简单来说就是：用人单位对员工的工作表现和成绩作出评价和排序,按一定比例,将排名居末的员工辞退。末位淘汰制的学术名称叫做“强制分类法”。该制度最先由GE总裁杰克•韦尔奇发扬光大。这项制度运用了大数定律。大数定律表明,在大于5名员工的任何公司内,都存在一条“活力曲线”(vitality curve),曲线分布遵从正态分布。韦尔奇根据正态分布的结果对员工进行评估产生20%的明星员工(A类)、70%的活力员工(B类)与10%的落后员工(C类)。A类、B类员工得到奖励,C类员工有一到两年的缓冲改进期,如果无法进步则被解雇。末位淘汰制在GE产生了很好的效果,资料表明已有20%的美国企业采用了这一制度，其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司。国内的联想、海尔、华为也使用了这一制度。
正因为末位淘汰制在GE的成功,使得国内许多企业纷纷效仿,如上文提及的大成基金公司。然而,不分析末位淘汰制的特点,不分析末位淘汰制的使用条件,使得许多企业照猫画虎反而酿成悲剧,轻则士气涣散,重则员工跳楼自杀。
1 强制分类的特点
强制分类的优点有三：①传递压力,创造竞争环境。②鉴别人才。③给薪酬调整提供依据。④可以鉴别出不能胜任工作的员工。强制分类可以很好地解决企业中常常出现的“趋中效应”,即人人都当老好人,不出绩效的情况。强制分类通过末位淘汰这一负向激励,使属下保持紧迫感。
强制分类制度本身特点决定了强制分类的几项使用条件。其一,企业需要有很好的流动渠道。在GE中,员工无论是调岗或离职,都有法律与企业制度做保证。其二,强制分类依据的是大数定律,大数定律适用于人数较多的企业。如果一个部门只有三个人却要进行强制分类的话,很显然是会出问题的。其三,强制分类更像是绩效考核结果不符合正态分布时的无奈调整,因而适用于人力、财务等可量化水平低的部门。如果是可以直接量化打分的部门,直接排名评级就可以了,不必用强制分类法。
另外,末位淘汰制一般都是一年一进行的,这使得对那些不能在短期评估绩效的职位(如要求“板凳要坐十年冷”的基础研究工作),不适合“末位淘汰制”。如果企业是处于快速成长期的公司,急需员工,也不适合进行末位淘汰。同时,新员工应有适当的保护期,或走另外的考核体系。
2 GE应用强制分类的基础
杰克•韦尔奇说的一段话点明了末位淘汰制使用最重要的必要条件：“我们的活力曲线之所以能够产生作用,是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里,人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”GE建立了公平的评价体系与人力资源运用、保障体系。而这些体系则通过良好的沟通渠道加以保证。
透明的企业文化、良好的沟通渠道、公正的评价体系与人力资源运用保障体系是末位淘汰制使用的先决条件。如果没有这些条件,末位淘汰制不仅不会让绩效增长,反而会引进不必要的问题。
3 基金公司使用末位淘汰制是否合适
现在,很多基金公司都使用了末位淘汰制。由基金经理对研究员打分,将研究员的当期表现分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”以及“不合格”等层级。如连续3次“基本合格”,研究员可能面临被转岗或级别下调的危险,而如果3次“不合格”则意味着研究员将被辞退。
一般来说,基金公司对研究员的考核主要从主客观两方面进行。客观指标主要是研究报告数量和质量、推荐的行业和个股表现或模拟盘操作,主观指标包括部门领导评价和基金经理评价,其中,基金经理评价通常占据较高权重。这使得与基金经理关系处得好的研究员即使工作质量不佳,也可以轻易通过考核。而未能处理好和公司有关人员的关系的员工则很有可能得到不合格的评价。而据接近袁健的人表示,袁健就没有“处好关系”。
结合基金公司对研究员考核的现状与袁健的经历可以看出,大成基金公司既没有透明的企业文化,也没有良好的沟通渠道与员工交流,评价体系与人力资源保障与使用体系有失公正。当袁健还处于试用期时不经保护期就经历了末位淘汰制。投资并不是可以用短期绩效考核的指标,而大成公司用短期绩效对袁健进行了考核并评价为不及格。这些制度上的不合理使得袁健最终崩溃,也表明了公司这种制度引进后的彻底失败。
这给所有其他还在用末位淘汰制的基金公司一些警告。其一,如果使用末位淘汰制,以月为周期的短期绩效评价有待商榷。其二,研究员的评价体系模糊而不公正,在这种情况下进行末位淘汰,所得到的只有反效果。其三,新员工必须要有保护期或走其他绩效考核体系。其四,末位淘汰制必须有良好的沟通渠道加以保障。
4 什么样的企业适合用末位淘汰制
当企业人浮于事,出现“趋中效应”,有些员工已经开始利用制度的漏洞进行偷懒时,是末位淘汰制可以产生效果的最好时机。然而,施行前一定要在企业内部建立坦率和透明的沟通机制,公平的评价体系与人力资源使用与保障体系。在具体的实施过程中,要注意对新员工的保护,注意对人数不多的部门的处理方式,要注意绩效考核的部门的考核周期,要注意在不违反法律的情况下建设良好的员工流通渠道,要注意在实施前有一段缓冲期让员工了解制度。末位淘汰制使用好了会起到意想不到的作用,但使用不得当则很有可能引起悲剧的再一次发生。
参考文献：
［1］赵雪章.杰克•韦尔奇管理思想全集［M］.北京：中国长安出版社,2006.
［2］毛海强.“强制分布” 何时有效［J］.人力资源,2006 (23).
［3］张立兴.末位淘汰制之弊［J］.企业改革与管理，2001(3).
［4］王宏.论末位淘汰制在现代企业管理中的应用［J］.经济师，2003(8).
［作者简介］郑君毅(1985―),男,辽宁营口人,企业管理专业硕士,研究方向：人力资源。
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