高校产业集团绩效管理的战略性工具――平衡计分卡

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　　摘要：随着平衡计分卡理念逐步引入我国大型企业，它对于企业提高战略目标，加快企业实现绩效管理的进程有着非常重要的作用。结合高校产业的实践，运用平衡计分卡工具，对高校产业的战略目标如何得以实施进行了设计，为高校产业改善绩效管理，提升经营绩效提供了可行的路径。
　　关键词：平衡计分卡；绩效管理；战略实施
　　中图分类号：G47 文献标志码：Ａ 文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０11）20－０219－03
　　
　　随着市场竞争的加剧，高校产业集团的经营者在不断扩展外部市场的同时， 也越来越意识到加强集团内部管理必将是增强竞争能力的重要手段，将企业的绩效管理系统作为加强集团内部管理与控制的一个重要手段已刻不容缓。集团管理者正力图使绩效管理与企业战略得到更好的融合，建立科学的绩效评价指标体系， 来推动企业发展远景和战略目标的实现。
　　一、绩效管理体系的理论基础
　　近几年来，国外学者从不同领域的不同视角对企业绩效管理进行了深入的研究和探讨。由罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿倡导的平衡计分卡理念被普遍认为是一套能比较全面反映经营者对其绩效增长评价的绩效评价体系。它把战略管理体系与绩效评价体系有机地结合起来，既考虑经营者以往的经营绩效，又考虑企业间相对业绩的绩效；既能实现财务指标与非财务绩效指标之间的平衡，又能实现前置指标与滞后指标的平衡。与传统的考核体系相比，平衡计分卡的优势还在于提高员工对企业总体战略的认知度，扩大员工的参与意识，注重团队合作精神，提高企业的激励作用，为企业战略管理提供了强有力的支持，实现企业文化和价值观的良好传播。
　　平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价指标的改进，并辅以非财务指标进行绩效考核评价的一种战略执行框架。即从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的业绩评价，来帮助管理层对所具有战略重要性的领域做全方位的思考，协调目标、战略和企业经营活动的关系；并且它的每个维度又包括目标、指标、指标值和措施等几个环节，一旦某个环节出现问题，管理人员都可以及时采取措施，这样就把以往的事后控制转变为对战略的事中控制，有利于战略目标的执行。这就是以企业战略为导向，把财务绩效作为出发点和归宿，以满足客户需要为前提条件，从客户需要出发，以内部业务流程为契机，从而增进学习与成长，最终获取股东利益最大化的平衡计分卡的基本框架。
　　二、基于平衡计分卡的高校产业绩效管理模型
　　高校产业集团利用高校的科研技术引导产业的优势条件，制定其发展战略。这个战略要与企业的发展规模、企业文化以及高校科研等因素相结合，实现高校产业资产的保值与增值。制定战略目标与实施战略之间的问题是企业发展过程面临的关键。为此，依据平衡计分卡的基本原理，设计了高校产业集团的平衡计分卡模型。
　　（一）四个维度的绩效评价指标体系的确定
　　1.财务维度
　　企业所有的改善都应当通向财务目标，最终结果都归于“提高财务绩效”。显示出企业战略以及执行结果是否有利于股东价值增长。相关财务绩效的指标，主要有净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、销售利润率、权益现金报酬率、投资回报率、资本保值增值率、社会贡献率、总资产贡献率等。企业处于不同的经营战略阶段，就应选择相应的财务绩效指标。
　　2.客户维度
　　企业靠什么持续地实现财务目标呢？答案只有一个：客户。平衡计分卡要求企业的战略和核心财务指标扩展为与客户相关的具体要素、目标和指标，也就是以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心客户的需求；客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标。客户绩效评价指标主要包括：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户贡献的利润率。
　　3.内部流程维度
　　企业如何使客户满意，如何持续地提供客户满意的产品或服务呢？这就要从企业内部业务流程制定目标和绩效评价指标。主要包括以下三个方面：（1）评价企业经营过程的指标。经营过程是企业创造价值的一个短暂过程，即从接受客户订单到把产品和服务提供给客户。这个过程强调效率、质量和及时交货。因此，时间、质量和成本是经营过程的绩效评价指标。这些指标主要包括：制造周期率， 产品及原材料损耗率，产品合格率、废品率、返工率，订单交货速度，准时交货次数，单位产品成本变动率。（2）评价企业创新改良的指标：新产品利润率、新产品比例、新产品销售率即新产品销售收入占全部销售收入的比率。（3）评价企业售后服务绩效的指标主要有：服务反应周期、收货确认单签回率、退货次数、技术服务比例。
　　4.学习与成长维度
　　企业如何优化内部业务流程来满足客户的需求呢？这就取决于学习和成长方面。也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。如何让企业员工来提高学习的能动性以提升核心的竞争力？学习和成长绩效评价指标主要包括：员工留住率、员工的劳动生产率、员工的培训与提升、企业内部信息沟通能力、员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、合理化建议被采纳率等。
　　（二）构建基于平衡计分卡的高校产业绩效评价模型
　　首先，应根据高校产业的特点以及自身行业的特性，制定企业的发展远景和总体战略；然后将总体战略按客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度具体分解成14个相关联的具体战略目标：（1）客户维度。关注对企业所占的市场份额有关键性影响的绩效，主要解决“客户如何看待我们？”这一类问题，包括市场份额、客户取得力、客户满意度、客户贡献的利润、形象和商誉五个战略目标。（2）内部流程维度。关注对企业的竞争能力有关键性影响的绩效，主要解决“如何改进企业内部流程来使客户满意？”这一类问题，包括经营效率、创新改良、售后服务三个战略目标。（3）学习与成长维度。关注对企业的持续成功有关键性影响的绩效，主要解决“如何保持改善和提高能力”这一类问题，包括人力资源、员工能力、激励与整合度三个战略目标。（4）财务维度。关注对企业的财务状况有关键性影响的绩效，主要解决“股东如何看待我们”这一类问题，包括盈利水平、投资回报、经济增加值三个战略目标。
　　其次，根据企业的运营状况并结合当前时代背景、竞争势态，把分解的具体战略目标传达到各级部门和人员，再衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值，具体地落实到各个岗位和操作人员，从而使总体战略得以转化成具体行动，这样便形成了一个缜密、完备的绩效评价指标体系（如表1）。
　　表1粗略地设计了高校产业的绩效评价指标体系；表中每个维度的战略目标只设定了两个比较有代表性的测评指标，共28个比较核心的测评指标。高校产业集团的发展远景和总体战略不同，平衡计分卡中的战略目标、与之相配套的绩效评价指标体系中的测评指标也应有所不同。
　　再次，把以平衡记分卡为核心的绩效评价指标与浮动薪酬直接挂钩。其实质是为了让员工关注企业战略目标，明确企业发展方向；引导员工关注自身的个人绩效，体现出自己的付出与收获之间的比例的有效性，激励员工的潜在能力，从而促进他们积极、主动地工作。 这也是把平衡计分卡中的学习与成长维度落到了实处（如表2）。
　　三、 高校产业推行平衡计分卡的步骤
　　实施平衡记分卡既要注重行业特点，尽展所长，也要讲求科学方法、注重实效。高校产业推行平衡记分卡，拟定了以下三个阶段、八个步骤：

　　第一阶段：准备、拟定阶段
　　1.首先分析高校产业各自的业务现状，确定企业的价值定位，据此制定出高校产业的总体战略和远景目标，在高层管理层达成共识后予以公示；并成立绩效评价工作机构。
　　2.将高校产业集团的总体战略分解为客户、内部流程、学习与成长、财务四个维度的若干战略目标，并针对每个战略目标筛选出若干最具有意义的测评指标。
　　3.将总体战略和测评指标逐级落实到各部门和个人，使每位管理者、每位员工的日常工作和行动都与企业的发展战略密切相关；而要完成这些“硬指标”还必须与浮动薪酬制度直接挂钩。
　　第二阶段：全面实施阶段
　　4.通过信息等渠道加强内部教育与沟通、交流，使企业的每位员工都必须了解和熟悉总体战略、每个战略目标以及测评指标。
　　5.确定每个测评指标每月、每季、每年的指标数值，并且应把握各测评指标之间的因果关系及分析关键因素。
　　6.统计各个测评指标的实际数值，对应其指标值进行考评，把考评结果与浮动薪酬制度挂钩，以激励员工完善自己的能力。
　　第三阶段：整改、修正阶段
　　7.根据提供的反馈信息，定期地分析平衡记分卡的考评结果，适时修订具体的战略目标和测评指标，以促进学习和改进过程。
　　8.定期评审平衡记分卡的实施效果，并能定期地对总体战略进行系统性的评估，有效地调整企业的战略规划。
　　显然，平衡计分卡是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系体现企业的战略实施和战略修正过程，并且通过这四个层面的指标实现与战略目标密切相关的一种绩效管理方法。它体现了企业长期目标和短期目标、局部利益与整体利益、结果目标和过程目标、绩效指标和驱动因素绩效指标、企业绩效和个人绩效等因素之间的均衡性。在我国逐步引入平衡记分卡后，一些大型企业、上市公司运用平衡计分卡的基本原理建立了企业绩效管理体系，有助于企业确定战略规划，从而通过绩效管理引导企业推动战略目标，得到了较好的效果。在瞬息万变的商业社会中，高校产业集团将面临各种不同的战略定位和管理情形，必须按市场的需求和自身的特征“量体裁衣”；产业集团的管理者还要“与时俱进”地修正平衡计分卡各个维度的绩效评价指标系统，以便及早识别企业经营风险，规避潜在的风险，使之与企业战略和发展方向、企业文化相匹配，最终实现高校产业的价值最大化。
　　
　　参考文献：
　　[1] 雷军．基于平衡记分卡的供应链绩效评价[J]．会计师，2008，（4）：29-31.
　　[2] 王若晨．国有企业内部绩效评价体系探讨[J]．改革与战略，2005，（7）：15-17.
　　
　　Strategic tool of the industry group performance management in the colleges-balanced scorecard
　　ZHANG Shao-ming,CHENG Jun-cheng
　　(Zhejiang Chinese traditional medicine university,Hangzhou 310053,China)
　　Abstract: The balanced scorecard idea gradually introduced into china's large enterprises, enhance the business strategies, improve the performance management process has a very important role in the industry. With the practice and use of balanced scorecard tools and strategic objectives of industry how to implement the design, for high performance management, improve industrial improvement in performance provided a viable path.
　　Key words: balanced scorecard; performance management;strategy actualizing

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