谈建筑工程项目成本管理

来源:用户上传      作者: 张炜

　　摘要：进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一,因此,必须采取有力的措施,加强工程项目成本管理。为此，从工程成本管理中所存在的问题出发，指出了控制成本在施工中的作用的重要性，分析了加强工程项目成本管理的措施，以及项目成本控制的原则。
　　关键词：工程；项目；成本管理；成本控制
　　中图分类号：F285 文献标志码：Ａ文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０11）17－０151－02
　　
　　工程成本是项目施工过程中各种耗费的总和，主要由工、料、机、费等项目组成。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的各项费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，来实现盈利目的的一种科学的管理活动。
　　成本管理不仅贯穿于项目管理活动的全过程，而且在整个企业管理中都有着重要的地位。目前，全国建筑承包市场竞争愈演愈激烈，现代建筑行业如何加强成本管理，合理降低成本愈来愈受到管理者的重视。
　　一、项目成本管理中所存在的问题
　　（一）成本管理意识不强
　　在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主―总包―分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没有较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖延的情况，不采及时取措施，造成因没有完善必要的手续和证据而收不回工程款。
　　（二）人员素质不高，责任心不强
　　有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责任权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，造成责任心不强。
　　（三）材料管理不严，浪费现象比较严重
　　材料费用占整个工程造价的70%以上，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料又没有回收，失窃浪费较严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追究不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
　　（四）成本核算流于形式，指导意义不大
　　一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目的成本控制 ，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
　　因此，成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
　　二、加强项目成本管理的措施
　　施工单位要提高市场竞争力，最终要靠在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内。因此，必须加强成本管理。
　　（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制
　　建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，如果它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。
　　在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配。成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样，项目成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，使成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，这样，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
　　（二）加强施工成本核算监督力度，提高成本核算员自身的素质和工作责任感
　　各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些没有经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。
　　（三）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同
　　项目成本的管理，必须首先抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工计划和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
　　（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层
　　随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。因此，加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批；工程发生变更的劳务增加费，如没有经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

　　（五）加强材料管理
　　加强材料管理是项目成本控制的重要环节。一般工程项目，材料成本占造价的70%左右，所以在控制工程成本中控制材料成本尤其重要；如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起。材料管理必须是全方位、全过程的管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。其次，施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。最后，公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其他材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
　　（六）要注意提高项目承包班子的整体素质
　　项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要。如果这个层次的人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下。因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质。
　　三、项目成本控制的原则
　　全面控制成本原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
　　（一）项目全员控制
　　成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。
　　（二）项目全过程成本控制
　　项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
　　（三）目标控制原则
　　目标管理是管理活动的基本技术和方法，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；要做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
　　（四）动态控制原则
　　成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法。所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题它对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。
　　综上所述，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖掘潜力，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。施工成本的控制是一项贯穿于施工过程中的艰巨工作，控制得好就会获取较好的收益，控制得差则会使企业内部遭受经济损失，甚至在竞争市场中被淘汰。因此，施工成本的控制是一项非常关键的工作。
　　
　　参考文献：
　　[1] 杨茂英，杨映芬.建设工程造价管理[M]北京：北京大学出版社，2009.
　　[2] 编审委员会统编，建筑工程施工项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2009.
　　[3] 徐学东.建筑工程估价与报价[M].北京：中国计划出版社，2005.

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