浅谈强化公路工程项目成本管理

来源:用户上传      作者: 武海英

　　摘要:近年来,随着市场经济的逐步完善和发展,建设领域招投标制度逐渐规范化,这种市场经济运作体制打破了原来交通部门实行的计划经济体制,公路建设项目公开招投标制度的实施,市场竞争的引入,为了招标成功,公路工程项目的单价越来越低,企业赢利空间逐渐缩小,在保证质量、工期、安全的前提下,企业必须通过完善成本管理体系和建立有效的内部成本控制来实现对公路工程成本的有效管理与控制,来实现企业的目标。
　　关键词:公路施工企业;项目成本管理;目标
　　中图分类号:F234.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)21-0083-02
　　
　　 一、公路工程项目成本管理的问题及成因分析
　　1.成本管理意识薄弱,竞争观念不强
　　由于过去依靠指令性计划下达任务的惯性影响,在竞争的市场机制下,一些企业没有转变观念,上至企业领导,下到每个职工,都没有形成竞争的观念。面对新的市场竞争压力,不少企业盲目承揽任务,垫款垫资施工,缺乏市场调查和竞争对手比较,材料采购过于草率,导致大量无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。有的企业受“质量与成本正相关”的定式思维束缚,习惯于按传统思想观念想问题、办事情,缺乏市场经营观念,忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。
　　2.缺乏切实可行的成本管理制度,制度执行情况不佳
　　现在公路施工企业的规模都比较大,制度化建设也取得了较大进展,但由于企业刚步入市场,对于成本管理的规章制度并不完善,责任分工不明确,各部门相互推卸责任;奖罚办法不得力,难以调动项目职工对于成本管理的积极性。有些规章制度不具有可操作性,只把它当成应付检查的工具,没能起到实际效果。
　　3.只注重对施工过程的控制,忽视项目成本管理整体规划
　　目前,仍有很多施工企业缺乏整体规划的意识,对于成本的发生和形成过程以及阶段没有认真系统地进行研究,没有追根溯源,忽略了对成本的有效控制,尤其是经常忽略工程项目前期准备、项目策划以及竣工之后到保修期满这些阶段中成本的发生,从而不能有效的管理和控制。
　　4.成本动因分析不合理,导致解决问题不到位
　　受传统观念影响,公路工程项目在进行成本管理活动时,只重视对直接费用的管理、分析和控制,而对其他成本如工期成本、质量成本、安全成本等则考虑得很少,只看重表面现象,而不去研究和分析其发生的根源,挖出成本降低的潜在因素,以至忽略了很多隐性成本的发生,使工程项目的成本很难真正降下来。
　　5.缺乏科学有效的管理方法,信息技术利用程度不够,部门之间缺乏信息沟通
　　有很多工程项目仍沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段,许多项目的成本管理只有事后的成本核算分析,缺乏科学的事前成本预测和决策、严格的事中控制和事后成本考核等等。有些工程项目成本管理的操作仍以手工操作为主,计算机的应用没有广泛推广,使得各部门基础资料的收集、传递、分析和处理不及时、不准确,从而对成本发生和形成中存在的问题和原因不能及时分析并采取相应的改进措施,难以达到降低成本提高效益的目的。
　　6.项目经理的激励约束机制不完善,项目承包合同奖惩不兑现
　　目前在公路施工中普遍实行项目经理负责制,人员、材料采购、分包等都由一个人说了算,由于其权力过大,缺少必要的约束,造成公司与项目经理的利益不断摩擦,往往是权力下放,成本失控,公司经济利益上不来,管理起来非常困难。另外,不少企业在项目实施前都签订了项目成本合同,但在工程竣工后并未完全兑现,导致承包合同失去了严肃性,助长了一些人利用手中的采购、审批、签字等权力,只为个人牟利,不注重项目成本管理。
　　二、强化项目成本管理,提高企业经济效益的措施和对策
　　1.提高目标成本管理意识,树立全新的成本管理理念
　　随着市场经济的发展,企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展,树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先,应树立战略成本理念,公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理,从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题,在许可的范围内,制定和实施项目的成本战略,并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次,树立“以人为本”的成本管理意识,培养全员成本意识,实施全员参与的成本管理;通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性。再次,树立系统化的成本管理理念,将成本进行全过程管理,将项目成本管理的重心应由内部转向外部,由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。最后,树立科技驱动的成本管理理念,科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起,在改进技术,提高工艺,降低成本消耗的同时,又通过强化成本控制,提高经济效益来促进科技进步。
　　2.强化全过程成本管理与控制
　　对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理,包括事前预测、事中控制和事后分析。首先,通过加强定额与预算,建立和健全原始记录与统计工作,健全各项责任制度,认真抓好投标环节,不承揽招标价格低于成本的工程,有效控制经营风险。通过加强标后预算,进行成本预测,确定项目成本管理的目标以及选准项目经理,合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算,实现项目成本管理的事前管理,从源头上控制成本。其次,通过严把材料关,提高机械设备的利用率,严把工程结算关,抓好工期、质量和安全生产,加强合同管理,避免法律风险,加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理,努力降低成本。最后,加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内,项目经理部应根据实际工程质量,合理预计可能发生的维修费用,并做出保修计划,以此作为保修费用的控制依据。
　　3.引入科学管理方法,实行作业成本管理和目标成本管理
　　作业成本法是以作业为核心,确认和计量耗用企业资源的所有作业,将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因,将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。将作业成本法运用到公路施工项目成本管理中,体现了战略成本管理的思想,是一种全面管理、系统管理的方法和动态管理的过程,作业成本法体现了一种全新理念。目标管理是现代科学管理方法之一,将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来,用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出,以达到降低成本耗费,提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始,一切活动都以目标为导向,并以完成目标的程度作为评价标准,以达到从企业内部挖掘潜力,节约资源,降低消耗和增加效益的目的。
　　4.与信息技术相结合,提高成本管理的效率
　　公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作,这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制,要做到动态控制,就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的,进行有效控制也就成为空谈,所以必须进行信息化,使各个职能部门之间信息得以相互连接,实现网络资源高度共享和及时处理,从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况,才能实现动态、过程项目成本控制管理,进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网,建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统,应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程,根据项目方式的特点以及工程专业要求,灵活设置成本控制阶段与成本科目,各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用,为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。

　　5.建立健全项目的跟踪监控制度,完善项目成本约束机制
　　根据公路施工企业的特点,建立健全跟踪监控制度。应由企业审计、财务、工程等部门组成,由企业负责人带队的领导小组,每2―3个月检查审核一次,重点抓好在建、竣工、分包项目的审计,对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计,以及项目经理调离和项目部解体审计,重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。另外,搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督,建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督的作用。
　　6.建立奖惩制度,完善项目目标管理考核体系
　　加强对项目考核工作的组织指导,建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制,层层落实,使每人都承担相应的职责,形成降低成本从我做起的良好氛围,并严格执行事先制定的奖惩办法;在项目竣工时,在项目经理保质保量完成任务,经成本考核与审计检查,实际利润比目标利润高出部分按照一定比例,比如5∶5,将50%作为项目部人员的奖金,由项目经理进行分配,反之,视责任大小,给予行政处分与经济处罚,必要时追究刑事责任;所有这些奖惩,企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现,不要让职工产生信誉危机;应将考核成绩纳入干部考核档案,今后项目经理人才的聘用,项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩,努力选派合格的人才担任项目经理。
　　公路施工企业要想在残酷的竞争环境中生存,将直接取决于成本管理工作的好坏,特别是工程项目成本管理工作的成败。公路施工企业的成本管理是一个全面的、全过程以及全员参与的管理过程,环环相扣,不能有疏忽和遗漏。企业只有按照现代成本管理的理论,建立完善的成本管理体系,才能成功地实现成本管理的目标。
　　
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