浅谈商业银行预算管理

来源:用户上传      作者: 鲍芳芳

　　提要本文从商业银行预算管理的含义及一般原理出发，结合工作实际，深入阐述了商业银行预算管理的主要内容，同时提出了银行预算管理中的常见问题及应对措施。
　　关键词：商业银行；预算；管理
　　中图分类号：F83文献标识码：A
　　
　　完善的管理会计体系是绩优商业银行的重要特征，预算管理是管理会计体系的重要内容。它可以较好地控制现金流、改善物流，使财务管理从被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财，从而达到提高商业银行经营质量的目的。
　　
　　一、商业银行预算管理的含义及一般原理
　　
　　商业银行预算管理是指在商业银行战略目标的指导下，为银行各项业务以及执行各项业务的责任主体确定明确的目标，以此作为其工作开展和业绩评价的财务参照标准，最终实现银行战略、经营计划和日常业务紧密结合的有效管理工具。这里各项业务包括存款业务、贷款业务、不良贷款控制、中间业务等；责任主体相对于商业银行总行层面指全国范围内的分行，相对于分行层面指各基层经营单位，即支行。商业银行预算管理的一般原理：
　　（一）预算管理是对决策权进行划分并对相关行为进行控制的过程。商业银行的战略目标或经营计划被细化成各级预算指标，这些指标向各级责任主体分解传递的过程，也是决策权被划分下放的过程，同时也是管理部门对其相关行为进行控制的过程。例如，分行层面给予各支行一定的营销费用额度，与此同时也授予支行在额度内使用该笔费用进行业务拓展的权利，即支行有权决定怎么花这笔钱，可以把它用在公司业务上，也可以把它用在个人业务上，他人无权干涉，但这项预算指标只能用于营销拓展业务而非其他。分行可以对营销费用使用的合理性进行检查，对超预算的支行行使一票否决的管理职能。
　　（二）预算管理要建立在各种预期值基础上，管理人员需要运用一些关键性的假设对预算进行编制。预算是对企业未来一段时间的经营成果及现金流量所做出的预计，它表明了如果经营按照计划进行，在预算期末企业将获得何种财务报表。例如，分行预期实现税前利润1亿元，要实现利润目标，既定成本的新增存款要达到20亿元，而且按60%存贷比计算，贷款将达到12亿元。没有预期值和关键性假设预算编制就无法进行下去，因为预算过程不包括那些可能发生的但超过管理人员控制能力的因素。
　　（三）预算管理为各级管理人员和业务人员提供行为导向，具有帮助决策的功能。在实施预算管理的企业中，预算实际影响着组织中参与预算管理的每一个人，它作为管理会计应用的起点，将决策权进行划分并为人们提供行为导向；预算控制和差异分析作为管理决策在日常运营过程中的延续，可以帮助决策层面发现问题并提供解决问题的思路；业绩评价的结果作为分配资源的依据，可以起到奖勤罚懒、提高生产效率的功效。
　　
　　二、商业银行预算管理的主要内容
　　
　　从预算管理所涵盖的时间范围来看，主要分为长期预算管理和短期预算管理。长期预算管理是指超过一年的预算管理活动，是制定银行战略性计划中的一个关键内容，例如一些商业银行在战略转型中制定的3年目标规划。短期预算管理主要指年度预算管理，是本文主要研究的对象。目前，商业银行短期预算管理主要包括业务预算管理、财务预算管理、责任预算管理和措施预算管理。
　　（一）业务预算管理。它是整个预算管理体系的基础，是管理人员对企业在预算期间内各项业务开展情况的预计，预计结果以货币形式表示并被作为各项业务执行标准的过程。一般工业企业的业务预算涵盖了产供销各个层面，商业银行的业务预算管理内容一般可分为存款业务预算管理、贷款业务预算管理、中间业务预算管理以及不良贷款控制等内容；按币种可分为人民币业务预算管理和外汇业务预算管理；存款业务预算管理中还可分为公司业务预算管理和个人业务预算管理。目前，商业银行总行层面一般都对各分行下达刚性的存款增量预算指标，通过资产负债比例管理对贷款增量进行控制，不直接下达贷款指标。近些年，由于中间业务对商业银行特别是上市商业银行愈来愈重要，中间业务也被纳入到预算管理当中。目前，各商业银行对业务预算管理的部门主要是综合计划部或计划财务部或预算财务部。业务预算属单一指标，总行层面一般结合全行的战略规划，并根据各分行上一年度的实际完成情况下达，分行一般结合本层面的经营目标经适当加压后分解下达到各个支行。管理部门分阶段（如月末、季度末及年末）对业务预算的执行情况进行考核并做出差异分析，考核和分析结果传递给决策层面后，又形成新的指示反馈给各责任主体，指导他们的行为。
　　（二）财务预算管理。财务预算管理又称为收支预算管理，它是对预算期内财务收支情况进行规划并在业务开展过程中进行控制的过程。各项业务的发展势必导致现金的流动，收入的形成促进现金流入，支出的形成促进现金流出。对于一般工业企业来说，预测现金流量，计算资金缺口，制定融资计划是财务预算的重要内容之一。由于商业银行是经营货币的单位，因此现金流量问题并不突出。目前，银行的财务预算主要包括利润预算、固定资产预算、营业费用预算、权益性投资预算（包括债权投资和股权投资预算）等内容，营业费用预算又包括工资总额预算、业务宣传费预算和福利费预算，等等。商业银行总行层面一般采用基数调整法编制利润预算，采用与资产总额、盈利资产总额、经营成果挂钩的方式编制固定资产和营业费用预算，通过预测资金缺口编制权益性投资预算。财务预算管理是整个预算管理体系的核心，管理部门分阶段对财务情况做出分析和预测，即时监控营业费用、固定资产等财务指标的变化情况。
　　（三）责任预算管理。责任预算管理是将业务预算、财务预算落实给特定的责任主体的过程，是对业务预算和财务预算的分解。业绩评价理论认为：用部门可控边际贡献作为对部门经理考核的依据是最佳的。管理人员在向责任主体分解预算指标的过程中也应注意不要脱离这一理论。以分行层面为例，员工的工资水平通常是由企业集体决定的，对于支行行长来说是不可控成本；营业用房的租赁费通常是由行政部门通过与租赁方协商决定的，对于支行行长来说也是不可控成本。因此，员工工资、租赁费都不宜分解下达给支行；水电费、邮电费、公杂费、低值易耗品、办公用品等支行行长可以通过加强管理达到节约费用增加利润的目的。因此，应将水电费、邮电费等分解下达给各支行，并规定超支限额，节约可以增加利润，超支自动抵减利润。这样支行行长可以集中精力增加收入并降低可控制成本，而不必在分析那些分配来但不可控制的费用上花费脑筋。在实务中，比较难办的是固定资产折旧是否需要分摊给各支行的问题。如果要达到抑制固定资产的过度需求，提高已经配置的固定资产的使用效率，应将部分固定资产折旧分解给各支行。例如，对于一个已经能够正常开门营业的网点，业务必须用的固定资产（如点钞机等），分行可以承担折旧的90%，支行承担10%，其他如电脑、复印机、空调等分行承担60%，支行承担40%，这样可以促进支行爱惜已经配置的固定资产，并进一步加强管理。非经营部门购置固定资产必须给出充分理由并由决策层面讨论通过后按预算结果严格执行，原则上不支持预算外的购置行为。利润指标的分解下达可以采用零基预算法，也可以采用基数调整法。零基预算法是按照损益表的顺序一步步算出责任主体的利润指标，比较麻烦；基数调整法是以上一年的财务数据为基数，在此基础上对差异进行调整，从而算出责任主体的利润指标。

　　（四）措施预算管理。措施预算管理是责任主体顺利完成业务预算、财务预算的保障，因此又称为保障预算管理。古语云：兵马未动，粮草先行。措施预算对企业战略目标的实施具有重要作用。仍以分行层面为例：分行为了促进存款业务的稳定发展，给各支行一定的存款维护费用额度；为了完成全行的利润指标，又拿出一部分费用额度与增量利润挂钩；为了压缩不良资产以及增加清收欠息收入，还要拿出一部分费用用于该项业务的顺利开展，这些都是措施预算的范畴。古时行军打仗，如果能切断对方粮道，烧毁对方粮仓，仗就打胜了一半。一个企业，措施预算制定的是否科学合理，关系着预算管理的成败。措施预算的编制应建立在对业务准确把握的基础之上，同时积极听取责任主体的反馈意见，不断的修正改进。措施预算的执行过程也是财务资源的分配过程，其核
　　心就是奖励各层希望的行为，在此过程中要注意奖励兑现的及时性。
　　
　　三、商业银行预算管理中的常见问题
　　
　　（一）预算指标与实际经营结果之间出现较大差异。预算指标一经确定，就成为执行责任主体的控制目标，预算发挥着控制的作用。每经过一段时间管理人员就会将预算指标与实际执行情况进行比较考评，并做出差异分析，从而进一步为责任主体明确方向。指标与实际执行结果存在差异是一种正常现象，但如果差异较大，超出了一定的范围，这里面就可能存在问题。预算管理人员可以试着从以下两方面去寻找原因：一是预算编制的关键性假设是否成立。例如，某商业银行分行某年税前利润预算为1亿元，全行员工经过一年的努力，实际完成1，000万元，差异率为90%。为什么会出现如此巨大的差异呢？原来该行上一年发生了重大的经济事件，造成两个会计年度之间发展链条断裂，利润预算编制的关键性假设之一――“可持续经营”不成立，所以会出现上述现象；二是预算执行期间是否有重大的偶然因素发生。管理人员在编制预算过程中是不考虑偶然因素的，一旦预算期间有重大偶然因素发生，管理人员应认真研究分析偶然因素对预算指标的影响，并在一定程度上做出修订。
　　（二）责任主体的行为与商业银行整体战略目标出现偏差。预算作为对责任主体进行业绩评价的标准，对责任主体具有行为导向作用，不同的预算机制会引致不同的结果。因此，在一些时候，责任主体的行为与银行整体战略目标并不一致。例如，分行的基层责任主体有的是存差行，有的是贷差行，那么就需要在不同的责任主体之间通过确定内部资金转移价格建立联系。假如内部转移价格确定为年利率3.8%，那么当贷差行面对一项年利率在3.8%左右的贷款项目时，它一定会放弃，因为没有利润可赚。尽管这一贷款项目对银行实现整体目标是有利的，因为银行整体的资金成本小于2%。再如，目前许多预算的编制都采取了基数调整法，因为这种方法简单且可操作性强，但是它有“鞭打快牛”的弊端，一些责任主体因此不愿意超额完成预算指标。为避免责任主体出现行为偏差，预算管理人员应从不同角度认真研究偏差产生的原因，尽可能地采取最合适的预算机制，尽量克服预算机制上的弊端。例如，在采用基数调整法对利润指标进行分解过程中，可以考虑将责任主体上一年超额完成部分确定一定比例，从预算年度的数值中扣除或给予超额完成部分更多的奖励，从而鼓励责任主体尽心尽力地超额完成任务，为实现企业整体战略目标多做贡献。
　　（三）虚报预算、讨价还价和信息封锁普遍存在。在银行内部，如果信息是完全的，责任主体预算申报的合理性就很容易被洞察，预算调整的真实原因也很容易被掌握。但上述情况是一种理想的状态，实际上信息在银行内部是不均匀分布的，因此虚报预算、讨价还价以及信息封锁普遍存在于预算管理过程中。例如，分行层面预算编制人员要求各责任主体上报本部门的固定资产预算，由于管理人员并不了解各责任主体对所报固定资产的需求程度，是否到了非买不可的地步，因此各责任主体很可能从自身利益出发把一些不十分需要购买的固定资产也报上来。又如，在预算结果即将下达的时候，预算编制部门常常会“宾客迎门”，这些宾客大多数是来讨价还价的，他们往往提出自身的种种理由要求放宽预算标准，而对自身的优势闭口不提。再如，当一名低层管理者发现自己做出错误决策时，一般会拒绝做出修正，因为要修正的话他所犯的错误就会作为一项负面的评价在企业内部传播；相反，不对错误进行修正这一错误可能不被人知。由于信息传导链条被掐断，有时高层管理者很难弄清楚一个偏离预算的结果是源于低层管理者的信息封锁还是源于偶然发生因素的影响，由此可能引发新的决策失误。只要银行内部存在着信息不对称，这三种现象就不能完全避免。预算管理人员要在实践中不断完善预算的编制考核机制，及时地为决策层面提供优质的信息，尽可能削弱实施预算管理的负面作用。
　　（作者单位：交通银行辽宁省分行）
　　
　　参考文献：
　　［1］张鸣等主编.高级财务管理.上海：上海财经大学出版社，2006.
　　［2］郑石桥等著.预算管理实证研究.大连：东北财经大学出版社，2008.

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