我国成功实施平衡计分卡原因分析

来源:用户上传      作者: 莫斌伟

　　提要平衡计分卡作为一个新概念，2001年初在中国流行。国内许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，并且很多企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软件产品。本文通过分析中外运――敦豪公司案例，得出平衡计分卡在我国应用的成功原因。
　　关键词：平衡计分卡；绩效考核；原因
　　中图分类号：C93文献标识码：A
　　
　　一、案例介绍：中外运――敦豪（DHL）的平衡计分卡考评系统
　　
　　1、中外运――敦豪的背景。中外运――敦豪国际航空快件有限公司是一家中外合资公司。成立至今，创下骄人业绩。如今，中外运――敦豪已在我国建立了最大的快递服务网络，稳居我国航空快递业的领导地位。
　　2、明晰作业成本。DHL原来的成本体系，能获得分配间接的产品、服务和客户成本方面准确的数据，却无法得知财务成本、市场投资以及最终利润的多少。几年前，DHL在我国推广“作业成本法”。1998年DHL希望在我国建立一个全新的成本体系，在深入了解各地成本结构的差异的基础上，将整个作业流程，即从客户打进电话要求服务一直到快递货物到达目的地，分解成50个成本动作，然后再压缩成5～6个成本动因，包括：取件成本、空中运输成本、转移中心分检成本、清关成本和目的地派送成本。建立“成本模式”后，一票快件从北京到伦敦，按ABC来计算，就可迅速知道成本并制定出合理的价格。
　　3、区分客户价值。作业成本法对客户分析得出，大客户的收益贡献率往往很低，有时甚至引起亏损；小客户却给企业带来了利润。因此，实施作业成本法以后，市场部门做出相应对策：维护收益贡献率高的客户并改变工作方法、降低成本应对收益贡献率低的客户。
　　公司通过给大客户提供电脑或软件，在票件的流转环节中，减少了70%的成本投入。一票快件不管到哪儿，每一次的扫描信息都会传输到DHL全球数据库，客户可以通过网络实时跟踪货品的最新位置和到达信息。
　　4、实施平衡计分卡考核系统。快递本质上是一项服务，服务质量关系到企业的未来发展。但是，如果不跟个人、部门和分公司的利益挂钩，推行起来往往会流于形式。DHL打破原有单纯的财务指标，推出平衡计分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展，不仅有财务指标，还有客户服务、作业成本等。
　　(1)DHL对平衡计分卡的定位。DHL认为平衡计分卡可以帮助确定企业战略方向，并就目标进行沟通，达成一致。通过把战略变成可实现、可度量的财务指标、效率指标、服务指标，并对指标进行排序、分解、部署、执行、反馈和持续改进，可以保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致，最终达成。
　　(2)DHL平衡计分卡的三个层面。DHL的平衡计分卡包含了三个层面的内容：财务指标（收入完成预算情况、利润完成预算情况、单票作业成本完成预算情况等）、效率指标（客户保有率、首次发件客户数量等）和服务质量指标（网络检查点丢失率、快件派送率、秘密客户服务质量调查、投诉等）。各层面指标的权重分别为40%、30%、30%。当然，各项指标可根据分公司、区域的建议以及其他内部、外部因素的变动进行修订。
　　(3)平衡计分卡考核系统的考评流程。DHL平衡计分卡考核系统适用于公司的分公司、区域总部和全国总部。考评流程包括五个步骤：①总部根据战略目标及网络的要求确定考核指标的权重及标准；②管理人员了解公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标；③每月8日由相关负责部门及人员提供各分公司指标完成情况的信息；④每月15日向分公司、区域、总部公布指标完成情况的信息；⑤年终考核结果直接与年终奖金分配制度挂钩。
　　经过一年多时间，DHL实施了与关键战略因素相对应的平衡计分卡，不仅提高了客户服务能力，甚至在某种程度上改变了DHL的管理基因，重新塑造了它的竞争力。
　　
　　二、DHL公司应用平衡计分卡成功的原因
　　
　　自从平衡计分卡在我国推广以来，很多企业实施平衡计分卡都以失败告终，然而，中外运一――敦豪应用平衡计分卡确获得了很大的成效。其成功的原因在于：
　　1、以战略为导向。战略是企业前进征途中的望远镜和指南针，企业只有制定出符合自身的长远战略目标，并且围绕战略开展所有经营活动才能保证企业沿着正确的方向前进。DHL根据实施作业成本法的成果，区分不同客户的价值，找出亏损的根源。市场部门随即针对不同客户做出不同的对策，灵活地制定更有效的价格策略，从而有效地实施了企业战略，保证了经营目标的实现。
　　2、建立适合自己的平衡计分卡。平衡计分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，就要有不同的平衡计分卡进而设定不同的目标。DHL平衡计分卡与传统的平衡计分卡不同，仅有财务、效率和服务质量三个层面。这恰好说明平衡计分卡的框架体系的核心在于内在的因果关系和对企业战略的支持，而不在于四个方面的绝对平衡。只有将平衡计分卡与企业的具体情况相结合才能充分发挥其功效，企业根据自身的情况发展出适合的、逻辑关系明确的指标体系，就是一个成功的平衡计分卡。
　　3、重视企业信息系统的构建。企业根据自身具体情况及其对信息的具体要求构建符合自身实际的信息系统，对信息及时反馈并进行评估，帮助管理人员将信息与制定决策系统地结合起来。DHL借助敦豪环球速递公司拥有的数据库，对其成本结构和客户类型进行了分析，极大地提高了信息收集、处理以及传递的效率和效果，从而加大了管理的效率。
　　4、了解公司追求的成果和产生成果的动因。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。DHL在实施平衡计分卡之前引进了作业成本法，不仅明晰了作业成本，使得价格制定更加合理，还为客户分析和管理提供了实际的参考数据。DHL通过作业成本法的实施对自身客户和业务流程有了深入的了解。
　　5、强调指标的动态调整。在客观经济环境变化的时候，企业应经常性地结合各种环境因素对业绩评价体系进行重新审视，检查它是否仍然符合客观经济环境、符合提高企业经营业绩的要求，从而创建一种持续改善机制。DHL的指标根据各分公司、区域的建议和内外环境的不同进行修订，并强调指标体系应该根据战略的变动和经营环境的变化做相应的调整。
　　
　　三、DHL在应用平衡计分卡时的不足
　　
　　平衡计分卡的成功与否，员工起着十分重要的作用。因此，要重视对员工的选用、培训和沟通，提高员工的整体素质。此外，通过持续的绩效沟通既可以宣传平衡计分卡，又可以尽早发现影响员工绩效提升的原因，有利于帮助员工解决困难并获得各种信息。DHL的平衡计分卡没有包含与员工发展相关的指标，这也许是DHL平衡计分卡项目的一点不足。
　　
　　四、结论
　　
　　通过案例分析，我们了解到企业成功应用平衡计分卡的原因，这也为我国其他准备实施或者实施平衡计分卡失败的企业，提供了一个可参考的例子，但切勿照搬其模式，应借鉴成功经验，制定出适合本企业自身的平衡计分卡，同时也应该清楚地认识到平衡计分卡是一定历史阶段的产物，对其指标的内容不应凝固化，应与社会经济的发展、企业目标和使命的转变以及企业的竞争战略保持动态的平衡，树立不断发展的理念，结合各种环境因素，在实践中不断完善，建立适应信息时代的业绩评价体系。
　　（作者单位：河北大学管理学院）

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